Para poder ofrecer una experiencia de usuario perfecta se necesita un departamento eficaz. Debido a que un número cada vez mayor de empresas se centra en la velocidad de comercialización, la creatividad, el aprendizaje profundo y la personalización 1:1, los equipos deben comprender cómo facilitar de la mejor manera de colaborar entre departamentos, coordinar los flujos de trabajo de toda la organización y organizar estructuras internas para los equipos que garanticen que estos puedan centrarse siempre en las prioridades de la unidad de negocio.

La verdadera transformación digital requiere un cambio organizativo para la mayoría y pasar de una estructura con departamentos, unidades y silos separados a una estructura que genere sinergias entre todos ellos. En esta entrega, la segunda de nuestra serie del blog sobre la gestión de la experiencia digital (consulte la parte I aquí), se hace un repaso de los modelos organizativos que utilizan las empresas para llevar a cabo transformaciones digitales de éxito.


Modelos organizativos para tener éxito en la gestión de las experiencias digitales

Ningún modelo organizativo se adapta a todas las empresas. La estructura sigue a la estrategia, después de todo, y la estrategia de cada empresa es única. Pero para empresas con múltiples unidades centradas en distintas misiones, se asume que existen tres modelos organizativos fundamentales para la gestión de los programas de experiencias digitales.

Modelos organizativos principales

 
  1. Independiente
    Muchas empresas han desarrollado orgánicamente equipos independientes en varias unidades de negocio en las primeras etapas del desarrollo de las experiencias digitales. Este enfoque normalmente no se puede adaptar y solo puede justificarse si sus negocios o misiones son muy diferentes y necesitan esa independencia para mantener una estrategia flexible de fusiones y adquisiciones.
  2. Centralizado
    Las empresas cuyo negocio es homogéneo (por ejemplo, organizadas solo para adoptar enfoques geográficos) pueden aprovechar las ventajas que ofrece un único centro de operaciones de marketing con un equipo de experiencias digitales unificado y una plataforma de marketing unificada. Este equipo puede prestar un servicio eficaz a las distintas regiones, ya que sus requisitos son muy similares.
  3. Híbrido/matricial
    Cada vez más, las empresas utilizan una estructura organizativa híbrida para sus equipos de experiencias digitales. En este enfoque, un centro de excelencia centralizado incluye la prestación de asistencia a la infraestructura compartida, así como expertos y especialistas en marketing. Por otra parte, las unidades de negocio orientan los recursos para dar un a respuesta rápida a necesidades únicas de clientes,  a la vez que aprovechan las capacidades y directrices centralizadas.

El grado de centralización de los recursos para experiencias digitales depende de varios factores:

  • Economías de escala y experiencia
  • El contexto y la estrategia empresariales
  • Alineación con el diseño general de la organización (por ejemplo, domina la dimensión regional o de producto)
  • Estrategia de crecimiento (por ejemplo, innovación rápida, expansión geográfica, adquisiciones diversificadas)

El centro de operaciones de marketing

Una encuesta de Accenture reveló que el 90 % de los consumidores estadounidenses sienten que las empresas son incoherentes y disfuncionales, lo que les obliga, por ejemplo, a introducir información repetidamente a medida que se les va dirigiendo de un silo al siguiente. Es imposible ofrecer una experiencia de cliente perfecta si sus equipos se ven a sí mismos como unidades individuales.

Cada vez más, se están estableciendo centros de operaciones de marketing para inculcar una disciplina operativa integral. Gary Katz del canal Marketing Operations de BrightTALK señala que un centro de operaciones de marketing debe aprovechar “los procesos, la tecnología, la orientación y las métricas para dirigir la función de marketing como centro de beneficios/valor, impulsor del crecimiento, agente de cambio y negocio totalmente responsable”.

La función del centro es actuar simultáneamente como mecanismo de coordinación entre los diversos equipos y como centro de servicios compartidos, compartiendo tecnologías de marketing, así como otras inversiones y experiencias orientadas al cliente. El centro también puede actuar como catalizador para colaborar con las marcas y unidades de negocio para optimizar sus iniciativas de experiencias digitales y compartir las mejores prácticas. A escala, el centro puede incluir un director de tecnología digital (CDO), especialistas en estrategias digitales, arquitectos de experiencias, expertos en canales, además de analistas digitales y de datos que pueden prestar asistencia a equipos más pequeños sobre la base de recursos compartidos.

El centro de operaciones de marketing puede responsabilizarse de la ejecución general del programa de experiencias digitales. Además de centralizar ciertas actividades, genera efectos de red que ofrecen cada vez más beneficios a los equipos descentralizados, canalizando su creatividad a través de un canal eficaz de creación y distribución.

Tal y como señaló Scott Brinker, las operaciones de marketing deben centrarse cada vez más en la responsabilidad financiera, la intimidad del cliente y la transformación digital. En la fase ‘fidelizado’ (consulte nuestro blog anterior, “Alineación de las funciones de marketing de experiencias digitales con la madurez digital de su organización”), las operaciones de marketing pueden centrarse en:

  • Rentabilidad: contribuyendo a la adquisición de clientes, los ingresos, los márgenes brutos y operativos, la retención y apoyo a clientes
  • Intimidad del cliente: actualizando con frecuencia información y datos consolidados de clientes, analizando y desarrollando estrategias y tácticas digitales
  • Transformación digital: realizando la transición desde la habilitación del marketing digital hasta la transformación digital y dirigiendo el marketing como una empresa

(La guía completa incluye una tabla detallada de las funciones de marketing del centro de marketing, que incluye especialistas en estrategias digitales, operaciones de marketing, gestión de contenidos, etc).

El centro de operaciones de marketing también puede actuar como un centro de innovación, aprovechando las tecnologías estratégicas para obtener una ventaja competitiva o alterar el modelo empresarial actual. Para acelerar la innovación, estas actividades deben gestionarse con un alto grado de independencia, un enfoque de fuera hacia dentro y permiso para experimentar y fracasar.

 

Mecanismos de coordinación

Las empresas a veces se esfuerzan para crear una estructura eficaz radial. Para ello, es necesario dar autonomía a los ‘radios’ manteniendo al mismo tiempo la alineación entre estrategia, tácticas, datos y tecnología, y aprovechando las economías de escala. Aquí es donde entran en juego los mecanismos de coordinación.

En el extremo menos maduro del espectro de la integración, puede utilizar reuniones ad hoc, foros o comunidades de profesionales para compartir información, coordinar acciones y aprovechar recursos. También es posible implementar algunas normas e incentivos en todos los ámbitos, incluso en una empresa descentralizada.

En el extremo más maduro, necesitará formalizar los procesos empresariales y de gestión en todas las funciones. También necesitará desarrollar matrices con responsabilidades compartidas, identificando quién es responsable, quién rinde cuentas, a quién se consulta o a quién hay que informar sobre cada una de actividades clave de programas.

La secuencia de integración

Por último, se pueden formar consejos asesores de clientes y socios para garantizar que recibe información consistente sobre sus iniciativas de experiencias y que gestiona programas piloto con usuarios líderes en un entorno de colaboración.

 

Consideraciones empresariales para el comercio

La estructura organizativa del comercio sigue consideraciones similares a las generales de la empresa. Hemos observado las siguientes estructuras organizativas de comercio electrónico en nuestros clientes:

Estructura

Descripción

Unidad de negocio de comercio electrónico independiente

  • Control independiente de ganancias y pérdidas dependiente del CEO
  • Es más probable que exista si el comercio electrónico es una parte pequeña —y diferente— del negocio
  • Controla departamentos funcionales propios, incluida la experiencia digital
  • Controla la propia generación de demanda y los acuerdos de socios de productos
  • Puede externalizar las operaciones de la cadena de suministro desde otras unidades de negocio

Departamento de comercio electrónico independiente dentro de una unidad de negocio

  • Controla las ganancias y pérdidas de una única unidad de negocio y se centra en un subsegmento de clientes
  • Gestiona todas las funciones de comercio dentro de la unidad de negocio, incluida la experiencia digital, independientemente de las ventas fuera de línea
  • Comparte recursos de TI y recursos humanos con otros canales
  • Puede compartir operaciones y/o acuerdos de externalización con otras unidades de negocio

Canal de ventas de comercio electrónico integrado dentro de una unidad de negocio

  • Una función de ventas junto con una organización de ventas de canales fuera de línea
  • Modelo empresarial multicanal que integra cada vez más los recorridos de cliente a través de los canales en línea y fuera de línea
  • Coordina el merchandising, los precios y las promociones con la organización de ventas fuera de línea
  • Aprovecha la gestión de las experiencias digitales compartidas e integradas (centro de operaciones de marketing)
  • Aprovecha el uso compartido de las TI y recursos humanos
  • Operaciones de la cadena de suministro fusionadas con los canales fuera de línea

 

La tercera estructura alberga el imperativo de centrarse en el cliente. Esta es más adecuada para una verdadera optimización de la experiencia multicanal y se utiliza cada vez más en la mayoría de las empresas. Pero existen circunstancias en las que aún se siguen utilizando las dos primeras, sobre todo cuando existen impulsores de cliente y competitivos radicalmente diferentes y cuando la independencia se ha diseñado para permitir flexibilidad en fusiones y adquisiciones.

Responsabilidades de la empresa relacionadas con los datos

En lo que respecta a los datos, es importante asegurarse de que se implica a las funciones adecuadas. Las buenas decisiones dependen de una comprensión clara de los objetivos empresariales y casos de uso, así como de los planes para la integración con CRM, comercio y otros sistemas y fuentes de datos.

La aplicación extensiva de políticas de privacidad relacionadas con el RGPD y la CCPA (Ley de Privacidad del Consumidor de California) es una responsabilidad compartida. Aunque resulta la participación de su equipo legal resulta esencial.

Las responsabilidades de la empresa relacionadas con los datos varían considerablemente entre marketing y TI

Formación del personal

Las tecnologías y operaciones de las experiencias digitales están evolucionando rápidamente. Su equipo necesita una estructura de aprendizaje que garantice que reciben la formación adecuada en mejores prácticas, procesos y tecnologías de experiencias digitales, y que los mantenga al tanto de los avances.

Los miembros clave del equipo, en particular su especialista en optimización de experiencias, el especialista en marketing de contenidos, el estratega y el analista, necesitan formación práctica sobre herramientas de marketing digital. Lo mejor es desarrollar esta formación para que se imparta progresivamente. Comience con formación sobre funciones básicas, y, a medida que su equipo adquiera experiencia, pase a una formación más avanzada.

Según nuestra experiencia, los programas de experiencias digitales son suficientemente diferentes de las formas tradicionales de hacer negocios. Además de las oportunidades de formación práctica para el equipo principal, su empresa debe proporcionar formación de alto nivel a otras funciones que participarán en su programa de experiencias digitales. Esto ayudará a garantizar su apoyo y contribución al programa.

Puede obtener más información sobre todo lo anterior en nuestra guía, “Gestión de la experiencia digital: organización y administración”. No se pierda la última publicación de esta serie y obtenga más información sobre el equipo de Servicios de optimización empresarial de Sitecore (SBOS) aquí.

Elan Bair, un líder empresarial con experiencia, ofrece orientación a clientes y socios de Sitecore sobre planificación, diseño y optimización del marketing digital, experiencia de cliente y programas de rendimiento empresarial utilizando Big Data y Smart Data, análisis avanzado en línea, personalización y automatización de interacciones. Puede seguirle en LinkedIn.