Proposer une expérience utilisateur fluide exige une organisation fluide. À l’heure où un nombre croissant d’organisations priorisent les délais de mise en œuvre, la créativité, l’apprentissage profond et la personnalisation 1:1, les équipes doivent comprendre comment faciliter au mieux la collaboration entre les services, coordonner les flux de travail à l’échelle de l’organisation et organiser les structures d’équipe internes pour s’assurer qu’elles peuvent toujours se concentrer sur les priorités des divisions.

Une transformation digitale véritable nécessite, pour la plupart d’entre elles, un changement d’organisation, en évoluant d’une structure impliquant des services, des unités et des silos distincts vers une structure qui crée une synergie entre tous ces éléments. Dans ce deuxième volet de notre série de notes de blog consacrée à la gestion de l’expérience digitale (la première partie est disponible ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour accomplir leur transformation digitale.


Les modèles organisationnels pour une gestion réussie de l’expérience digitale

Aucun modèle organisationnel ne convient à toutes les entreprises. La structure se conforme à la stratégie, après tout, et la stratégie de chaque organisation est unique. Cependant, pour les organisations qui comportent plusieurs unités priorisant des missions différentes, il est bien admis qu’il existe trois modèles organisationnels fondamentaux pour encadrer les programmes de gestion de l’expérience digitale.

Modèles organisationnels fondamentaux

 
  1. Indépendant
    De nombreuses organisations ont développé organiquement des équipes indépendantes dans différentes divisions, dès les premières étapes du développement de l’expérience digitale. Cette approche n’est généralement pas évolutive et peut uniquement se justifier si leurs activités ou leurs missions sont très différentes et doivent rester indépendantes, dans le cadre d’une stratégie flexible de fusion et d’acquisition.
  2. Centralisé
    Les entreprises dont l’activité est homogène (par exemple, organisées uniquement autour de priorités géographiques) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations de marketing unique, avec une équipe de gestion de l’expérience digitale et une plateforme marketing unifiées. Cette équipe peut servir efficacement les différentes régions, car leurs besoins sont très similaires.
  3. Hybride/Matriciel
    Les entreprises toujours plus nombreuses utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes de gestion de l’expérience digitale. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé réunit la prise en charge d’une infrastructure partagée et des experts et spécialistes du marketing, tandis que les divisions mobilisent leurs ressources pour réagir rapidement aux besoins uniques des clients, tout en continuant à tirer parti de capacités et de directives centralisées. 

Le degré de centralisation des ressources de l’expérience digitale dépend de plusieurs facteurs :

  • Économies d’échelle et expérience
  • Contexte et stratégie de l’entreprise
  • Alignement avec la structure organisationnelle globale (par exemple, le produit ou la dimension régionale domine)
  • Stratégie de croissance (par exemple, innovation rapide, géo-expansion, acquisition diversifiée)

Le centre d’opérations de marketing

Une enquête d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains ont le sentiment que les organisations sont disjointes et dysfonctionnelles, ce qui les contraint, par exemple, à saisir plusieurs fois des informations tandis qu’ils sont poussés d’un silo à un autre. Il est impossible de proposer une expérience client fluide si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.

Des centres d’opérations de marketing sont de plus en plus fréquemment créés pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz, de BrightTALK Marketing Operations Channel, souligne qu’un centre d’opérations de marketing doit s’appuyer sur « des processus, des technologies, une supervision et des indicateurs pour gérer la fonction de marketing comme un centre de profit/valeur, un moteur de croissance, un agent de changement et une entreprise pleinement responsable. »

Le rôle du centre est de se comporter simultanément comme un mécanisme de coordination entre les différentes équipes, ainsi que comme un centre de services partagés, qui partage la pile logicielle de marketing ainsi que les autres investissements et le savoir-faire orientés client. Le centre peut également se comporter comme un catalyseur de la collaboration avec les marques et les divisions, afin d’optimiser leurs initiatives en matière d’expérience digitale et de partager les bonnes pratiques. À grande échelle, le centre peut inclure un directeur de la stratégie digitale, des stratèges digitaux, des architectes d’expérience, des experts des canaux, ainsi que des analystes digitaux et de données, qui peuvent soutenir les petites équipes sur la base d’un partage des ressources.

Le centre d’opérations de marketing peut être responsable de l’exécution globale du programme de gestion de l’expérience digitale. Tout en centralisant certaines activités, il crée des effets de réseau qui offrent des avantages grandissants aux équipes décentralisées, en canalisant leur créativité sur un canal efficace de création et de diffusion.

Comme l’a souligné Scott Brinker, les opérations de marketing doivent prioriser toujours davantage la responsabilité financière, la connaissance des clients et la transformation digitale. Dans la phase de confiance (voir notre précédente note de blog, « Aligning Digital Experience Marketing Roles to Your Organization’s Digital Maturity »), les opérations de marketing peuvent se concentrer sur les aspects suivants :

  • Rendement de l’investissement – Contribuer à l’acquisition de clients, aux revenus, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation des clients et à la promotion
  • Connaissance des clients – Actualiser fréquemment les données et les informations consolidées sur les clients, analyser et élaborer des stratégies et des tactiques digitales
  • Transformation digitale – Passer de la mise en œuvre du marketing digital à la facilitation de la transformation digitale et gérer le marketing comme une entreprise

(Le guide intégral propose un tableau détaillé des rôles au sein du centre de marketing, incluant le stratège digital, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)

Le centre d’opérations de marketing peut également se comporter comme un portail d’innovation, en tirant parti de technologies stratégiques pour remporter un avantage concurrentiel ou révolutionner le modèle opérationnel actuel. Pour accélérer l’innovation, ces activités doivent être gérées avec une forte indépendance, un regard « de l’extérieur vers l’intérieur » et la permission d’expérimenter et d’échouer.

 

Coordonner les mécanismes

Les organisations ont parfois des difficultés à établir une structure en étoile efficace. Cela nécessite de donner de l’autonomie aux rayons tout en préservant l’alignement de la stratégie, des tactiques, des données et des investissements technologiques et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là qu’entrent en jeu les mécanismes de coordination.

À l’extrémité la moins avancée du spectre de l’intégration, vous pouvez utiliser des réunions ad hoc, des forums ou des communautés de pratiques pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et campagnes incitatives peuvent également être mises en œuvre de manière générale, même au sein d’une organisation décentralisée.

À l’extrémité plus avancée, vous devrez formaliser la gestion et les processus opérationnels dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en identifiant les personnes impliquées, responsables, consultées ou devant être informées de chaque activité essentielle du programme.

Le continuum de l’intégration

Enfin, vous pouvez former des commissions consultatives de clients et de partenaires pour vous assurer de recueillir des contributions solides concernant vos initiatives en matière d’expérience et gérer les projets pilotes avec les utilisateurs essentiels dans un environnement collaboratif.

 

Considérations organisationnelles pour le commerce

La structure organisationnelle du commerce se conforme à des considérations similaires à celles de l’organisation générale. Nous avons observé les structures organisationnelles d’e-commerce suivantes chez nos clients :

Structure

Description

Division indépendante d’e-commerce

  • Contrôle indépendant des profits et pertes, sous la supervision du directeur général
  • Plus susceptible d’exister lorsque l’e-commerce est une composante moindre (et différente) de l’activité 
  • Contrôle des services fonctionnels, notamment de l’expérience digitale
  • Contrôle de la génération de demande et des accords avec les partenaires produit
  • Peut externaliser les opérations de chaîne d’approvisionnement depuis d’autres divisions

Service d’e-commerce indépendant au sein d’une division

  • Contrôle des pertes et profits dans une division unique, priorisant un sous-segment de la clientèle
  • Gestion de toutes les fonctions commerciales au sein de la division, notamment de l’expérience digitale, à l’écart des ventes hors ligne
  • Partage des ressources informatiques et RH avec d’autres canaux
  • Peut partager des opérations et/ou des accords d’externalisation avec d’autres divisions

Canal de ventes d’e-commerce intégré au sein d’une division

  • Une fonction de vente, parallèlement à l’organisation de vente sur les canaux hors ligne
  • Modèle opérationnel multicanal, intégrant davantage les parcours clients sur les canaux en ligne et hors ligne
  • Coordination du merchandising, des prix et des promotions avec l’organisation de ventes hors ligne
  • Mise à profit de la gestion partagée et intégrée de l’expérience digitale (centre des opérations marketing)
  • Mise à profit de l’informatique et des RH partagées
  • Fusion des opérations de la chaîne d’approvisionnement avec les canaux hors ligne

 

La troisième structure répond à l’impératif de l’orientation client. Mieux adaptée à une véritable optimisation multicanal de l’expérience, elle est de plus en plus fréquemment utilisée dans la plupart des organisations. Cependant, il y a des circonstances dans lesquelles les deux premiers modèles sont encore utilisés – principalement en présence de clients et de moteurs concurrentiels radicalement différents et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre la flexibilité des fusions et acquisitions.

Responsabilités organisationnelles en matière de données

Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs de l’entreprise et des scénarios d’utilisation, ainsi que des plans d’intégration avec les systèmes CRM et de commerce, ainsi que les autres systèmes et sources de données.

La mise en œuvre étendue des politiques de confidentialité liées à la réglementation RGPD et à la législation California Consumer Privacy Act (CCPA) est une responsabilité partagée, mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.

Les responsabilités organisationnelles en matière de données varient considérablement entre le marketing et l’informatique

Développement du personnel

Les technologies et les opérations en matière d’expérience digitale évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui lui assure à la fois d’être bien formée aux bonnes pratiques, aux processus et aux technologies de gestion de l’expérience digitale et d’être tenue informée des évolutions.

Les membres essentiels de l’équipe (notamment le spécialiste de l’optimisation de l’expérience, le spécialiste du marketing de contenu, le stratège et l’analyste) doivent recevoir une formation pratique aux outils de marketing numérique. Il est préférable d’effectuer la formation en plusieurs vagues. Commencez par une formation fonctionnelle de base. Ensuite, adoptez une formation plus avancée à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.

Selon notre expérience, les programmes de gestion de l’expérience digitale sont suffisamment différents des processus opérationnels traditionnels. En plus des opportunités de formation pratique pour votre équipe principale, votre organisation doit fournir une formation de haut niveau aux autres rôles qui seront impliqués dans votre programme d’expérience digitale. Ceci leur permettra de s’assurer qu’ils soutiennent le programme et contribuent à celui-ci.

Vous pouvez en apprendre davantage sur tout ce que nous venons d’évoquer dans notre guide, « Gestion de l’expérience digitale : organisation et gouvernance. » Restez à l’écoute pour lire la dernière publication de cette série et apprenez-en davantage sur l’équipe SBOS ici.

Chef d’entreprise expérimenté, Elan Bair guide les clients et partenaires de Sitecore dans la planification, la conception et l’optimisation du marketing digital, l’expérience client et les programmes de performance de l’entreprise reposant sur le Big Data/les données connectées, les analyses de données avancées en ligne, la personnalisation et l’automatisation de l’engagement. Vous pouvez le suivre sur LinkedIn.