Per fornire un'esperienza utente perfetta, occorre un'organizzazione perfetta. Poiché un numero crescente di organizzazioni si concentra su speed to market, creatività, deep learning e personalizzazione 1:1, i team devono capire come facilitare al meglio la collaborazione interdipartimentale, coordinare i flussi di lavoro a livello di organizzazione e organizzare le strutture interne dei team per garantire che possano sempre concentrarsi sulle priorità dell'unità di business.

La vera trasformazione digitale richiede un cambiamento organizzativo per la maggior parte delle aziende, con il passaggio da una struttura che coinvolge reparti, unità e silos separati a una struttura che crea sinergia tra tutti questi elementi. Nella seconda puntata della nostra serie di blog sulla gestione dell'esperienza digitale (vedi la parte I qui), esamino i modelli organizzativi che le aziende stanno usando per effettuare trasformazioni digitali di successo.


I modelli organizzativi per una gestione dell'esperienza digitale di successo

Non esiste un modello organizzativo unico per tutte le aziende. La struttura segue la strategia, dopo tutto, e la strategia di ogni organizzazione è unica. Ma è ormai noto che, per le organizzazioni con più unità focalizzate su missioni diverse, esistono tre modelli organizzativi fondamentali per la gestione dei programmi di esperienza digitale:

Modelli organizzativi principali

 
  1. Indipendente
    Molte organizzazioni hanno sviluppato a livello organico team indipendenti in varie business unit nelle prime fasi di sviluppo dell'esperienza digitale. Questo approccio non è tipicamente scalabile e può essere giustificato solo se le loro attività o missioni sono molto diverse e devono essere mantenute indipendenti per una strategia flessibile di fusione e acquisizione.
  2. Centralizzato
    Le aziende con un business omogeneo (per esempio, organizzate solo per focus geografico) possono sfruttare un unico centro operativo di marketing con un team di esperienza digitale unificato e una piattaforma di marketing unificata. Questo team può servire in modo efficiente le varie regioni, in quanto i loro requisiti sono molto simili.
  3. Ibrido/Matricizzato
    Sempre più spesso, le aziende usano una struttura organizzativa ibrida per i loro team di esperienza digitale. In questo approccio, un centro di eccellenza centralizzato offre un supporto infrastrutturale condiviso ed esperti e specialisti di marketing. Mentre le unità di business concentrano le risorse per rispondere rapidamente alle esigenze uniche dei clienti  sfruttando capacità e linee guida centralizzate.

Il grado di centralizzazione delle risorse dell'esperienza digitale dipende da svariati fattori.

  • Economie di scala ed esperienza
  • Contesto e strategia di business
  • Allineamento con il progetto organizzativo generale (per esempio, domina il prodotto o la dimensione regionale)
  • Strategia di crescita (per esempio, innovazione rapida, espansione geografica, acquisizione diversificata)

The Marketing Operations Center

Un sondaggio di Accenture ha rivelato che il 90% dei consumatori americani ritiene che le organizzazioni siano disgiunte e disfunzionali, e li costringono, per esempio, a inserire ripetutamente informazioni mentre vengono indirizzati da un silo all'altro. È impossibile fornire un'esperienza cliente perfetta se i tuoi team considerano se stessi delle unità individuali.

Sempre più spesso, i centri operativi di marketing vengono istituiti per instillare una disciplina operativa end-to-end. Gary Katz di BrightTALK Marketing Operations Channel sottolinea che un centro operativo di marketing deve sfruttare "processi, tecnologia, guida e metriche per gestire la funzione di marketing come un centro di profitto/valore, un motore di crescita, un agente di cambiamento e un business completamente responsabile".

Il ruolo del centro è quello di agire sia come un meccanismo di coordinamento tra i vari team che come centro di servizi condivisi, condividendo martech e altri investimenti e competenze rivolti al cliente. Il centro può anche fungere da catalizzatore per collaborare con marchi e unità di business, al fine di ottimizzare le loro iniziative di esperienza digitale e condividere le migliori pratiche. Su scala, il centro può includere un Chief Digital Officer (CDO), strateghi digitali, architetti dell'esperienza, esperti di canale, così come analisti digitali e di dati che possono assistere i team più piccoli su una base di condivisione delle risorse.

Il centro operativo di marketing è responsabile dell'esecuzione complessiva del programma di esperienza digitale. Mentre centralizza alcune attività, crea effetti di rete che offrono vantaggi crescenti ai team decentralizzati , incanalando la loro creatività in un percorso efficiente di creazione e distribuzione.

Come ha sottolineato Scott Brinker, le operazioni di marketing dovrebbero concentrarsi sempre più sulla responsabilità finanziaria, sull'intimità con il cliente e sulla trasformazione digitale. Nella fase di fiducia (vedi il nostro blog precedente, "Come allineare i ruoli del Digital Experience Marketing alla maturità digitale della tua organizzazione"), le operazioni di marketing possono concentrarsi su:

  • ROI - Contribuire all'acquisizione dei clienti, alle entrate, ai margini lordi e operativi, alla fidelizzazione dei clienti e all'advocacy
  • Intimità con il cliente - aggiornamento frequente dei dati e delle informazioni consolidate sui clienti, analisi e derivazione di strategie e tattiche digitali
  • Trasformazione digitale - Passare dall'abilitare il marketing digitale a facilitare la trasformazione digitale e gestire il marketing come un'azienda

(La guida completa include una tabella dettagliata dei ruoli di marketing del centro marketing, che includono stratega digitale, operazioni di marketing, gestione dei contenuti, ecc.)

Il centro operativo di marketing può anche agire come un hub di innovazione - sfruttando tecnologie strategiche per ottenere un vantaggio competitivo o rivoluzionare il modello di business attuale. Per accelerare l'innovazione, queste attività dovrebbero essere gestite con un alto grado di indipendenza, un focus esterno e la possibilità di sperimentare e fallire.

 

Coordinamento dei meccanismi

Le organizzazioni a volte fanno fatica a creare un'efficace struttura hub-and-spoke. Per farlo, è necessario dare autonomia ai portavoce, mantenendo allineati strategia, tattica, dati e investimenti tecnologici e sfruttando le economie di scala. È qui che entrano in gioco i meccanismi di coordinamento.

All'estremità meno matura dello spettro dell'integrazione, si possono usare riunioni ad hoc, forum o comunità di pratica per condividere informazioni, coordinare azioni e sfruttare le risorse. Alcuni standard e incentivi possono essere implementati in modo trasversale anche in un'organizzazione decentralizzata.

All'estremità più matura, dovrai formalizzare i processi di gestione e di business attraverso le funzioni. Avrai anche bisogno di sviluppare matrici con responsabilità condivise, identificando chi è responsabile, chi risponde, chi viene consultato o chi deve essere informato su ciascuna delle attività chiave del programma.

Il continuum dell'integrazione

Infine, si possono formare comitati consultivi di clienti e partner per assicurarsi di ricevere input solidi sulle iniziative di esperienza e gestire i piloti con i lead user in un ambiente collaborativo.

 

Considerazioni organizzative per il commercio

La struttura organizzativa commerciale segue parametri simili ai parametri organizzativi generali. Abbiamo osservato le seguenti strutture organizzative di e-commerce presso i nostri clienti:

Struttura

Descrizione

Unità di business indipendente di e-commerce

  • Controllo indipendente P&L, che riferisce al CEO
  • È più probabile che esista dove l'e-commerce è una piccola , e diversa, parte del business
  • Controllare i propri dipartimenti funzionali, inclusa l'esperienza digitale
  • Controllare la propria generazione di domanda e gli accordi con i partner di prodotto
  • Possibilità di esternalizzare le operazioni della catena di approvvigionamento da altre Business Units

Canale di e-commerce indipendente all'interno di una Business Unit

  • Controllare il P&L all'interno di una singola BU, focalizzata su un sotto-segmento di clienti
  • Gestire tutte le funzioni commerciali all'interno della BU, compresa l'esperienza digitale, separata dalle vendite offline
  • Condividere le risorse IT e HR con altri canali
  • Possibilità di condividere operazioni e/o accordi di outsourcing con altre BU

Canale di vendita e-commerce integrato all'interno di una Business Unit

  • Una funzione di vendita, accanto all'organizzazione di vendita dei canali offline
  • Modello di business multicanale, integrando sempre più i customer journey attraverso i canali online e offline
  • Coordinare il merchandising, i prezzi e le promozioni con l'organizzazione di vendita offline
  • Sfruttare la gestione condivisa e integrata dell'esperienza digitale (marketing operations center)
  • Sfruttare l'IT e le risorse umane condivise
  • Unire le operazioni della supply chain con i canali offline

 

La terza struttura soddisfa il requisito essenziale della centralità del cliente. Più adatto per una vera ottimizzazione dell'esperienza multicanale, è sempre più utilizzato nella maggior parte delle organizzazioni. Ma ci sono circostanze in cui i primi due sono ancora utilizzati - per lo più nel caso di clienti molto diversi e driver competitivi, e quando l'indipendenza è progettata per consentire la flessibilità di M&A.

Responsabilità organizzative relative ai dati

Quando si tratta di dati, è importante assicurarsi che siano coinvolti i ruoli giusti. Le buone decisioni dipendono da una chiara comprensione degli obiettivi di business e dei casi d'uso, nonché dai piani di integrazione con CRM, commercio e altri sistemi e fonti di dati.

L'ampia implementazione delle politiche sulla privacy relative al GDPR e al California Consumer Privacy Act (CCPA) è una responsabilità condivisa. Ma il coinvolgimento del tuo team legale è essenziale.

Le responsabilità organizzative relative ai dati variano in maniera sostanziale tra marketing e IT

Sviluppo del personale

Le tecnologie e le operazioni di esperienza digitale si stanno evolvendo rapidamente. Il tuo team ha bisogno di un'architettura di apprendimento che assicuri loro un'ottima formazione sulle migliori pratiche, sui processi e sulle tecnologie dell'esperienza digitale e che li tenga aggiornati sugli sviluppi.

I membri chiave del team - in particolare lo specialista dell'ottimizzazione dell'esperienza, il content marketer, lo stratega e l'analista - hanno bisogno di una formazione pratica per gli strumenti di marketing digitale. È meglio condurre la formazione in diverse fasi. Inizia con una formazione funzionale di base. Passa a un addestramento più avanzato man mano che la tua squadra acquisisce esperienza.

Nella nostra esperienza, i programmi di esperienza digitale sono abbastanza diversi dai modi tradizionali di fare business. Oltre alle opportunità di formazione pratica per il team principale, la tua organizzazione dovrà fornire una formazione di alto livello ad altri ruoli che saranno coinvolti nel tuo programma di esperienza digitale. Questo aiuterà a garantire il loro sostegno e contributo al programma.

Puoi trovare maggiori informazioni al riguardo nella nostra guida, “La gestione dell'esperienza digitale: Organizzazione e governance." Resta sintonizzato per scoprire il post finale di questa serie e scopri di più sul team SBOS qui.

Elan Bair, un Business leader esperto, guida i clienti e i partner Sitecore nella pianificazione, nella progettazione e nell'ottimizzazione del marketing digitale, dell'esperienza del cliente e dei programmi di performance aziendale utilizzando big/smart data, analisi online avanzate, personalizzazione e automazione del coinvolgimento. Puoi seguirlo su LinkedIn.