Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
|
| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
|
| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
|
Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.
Unifying a complex ecosystem
Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
|
| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
|
| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
|
Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.
Wir wollten eine zusammenhängende visuelle Identität, die alles FS-Mitgliedsorganisationen unter einer erkennbaren, vertrauenswürdigen Marke vereint, und einen schlüsselfertigen Betrieb für unsere Content-Editoren.
Standardization as the foundation
Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
|
| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
|
| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
|
Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.
Consistency meets customization
Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
|
| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
|
| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
|
Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.
Building for scale and simplicity
Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
|
| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
|
| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
|
Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.
Product Owner erstellen und aktualisieren ihre Tabellenkalkulationen, wählen den Produkttyp aus und laden die Daten hoch. Die Anwendung/App analysiert die Blätter, erstellt eine JSON-Ausgabe und speichert sie. Content-Autoren können den gesamten Prozess mit ein paar Klicks verwalten. Sobald Sie fertig sind, indizieren Sie sie mit einem Knopfdruck neu."
Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
|
| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
|
| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
|
Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.
APIs, triggers, and extractors
Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
|
| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
|
| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
|
Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.
A unified, branded search experience
Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
|
| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
|
| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
|
Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.
Dynamic, SEO-friendly, and user-centric
Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
|
| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
|
| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
|
Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.
Collaboration, extension, and innovation
Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
|
| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
|
| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
|
Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.
Es ist wichtig, das Rad nicht neu zu erfinden und die uns zur Verfügung stehenden Tools wie das Sitecore Search SDK zu nutzen. Mit Markt / Marktplatz Apps können wir schöne benutzerdefinierte Workflows erstellen, um die Erfahrungen von Inhaltsautoren weiter zu vereinfachen."
Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
|
| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
|
| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
|
Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.
Setting the standard for digital transformation
Es braucht eine nahtlose Organisation, um eine nahtlose Benutzererfahrung / Nutzererlebnis zu liefern. Da sich immer mehr Unternehmen auf schnelle Markteinführung, Kreativität, Deep Learning und 1:1-Personalisierung konzentrieren, müssen Teams verstehen, wie sie die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am besten erleichtern, unternehmensweite Workflows koordinieren und interne Teamstrukturen organisieren können, um sicherzustellen, dass sie sich immer auf die Prioritäten der Unternehmens konzentrieren können.
True digitale Transformation erfordert für die meisten einen organisatorischen Wandel von einer Struktur mit separaten Abteilungen, Einheiten und Silos hin zu einer Struktur, die Synergien zwischen ihnen alle schafft. In diesem, dem zweiten Teil unserer Blogserie über Digital-Experience-Management (siehe Teil I hier), überprüfe ich die Organisationsmodelle, die Unternehmen für erfolgreiche digitale Transformationen verwenden.
Die Organisationsmodelle für erfolgreiches Digital-Experience-Management
Kein Organisationsmodell passt zu jedem Unternehmen. Struktur folgt Strategie, nach allem, und die Strategie jeder Organisation ist einzigartig. Aber für Organisationen mit mehreren Einheiten, die sich auf verschiedene Missionen konzentrieren, ist es allgemein anerkannt, dass es drei grundlegende Organisationsmodelle für die Verwaltung von Programmen für digitale Kundenerlebnisse gibt.
Grundlegende Organisationsmodelle
- Unabhängig
Viele Unternehmen haben in der Anfangsphase der digitales Kundenerlebnis Entwicklung unabhängige Teams in verschiedenen Unternehmen Einheiten organisch entwickelt. Dieser Ansatz ist in der Regel nicht skalierbar und kann nur gerechtfertigt sein, wenn ihre Geschäfte oder Missionen sehr unterschiedlich sind und für eine flexible Fusions- und Übernahmestrategie unabhängig gehalten werden müssen. - zentralisiert
Unternehmen mit einer homogenen Unternehmen (z. B. die nur nach geografischem Fokus organisiert sind) können ein einziges Marketing Operations Center mit einem einheitlichen digitales Kundenerlebnis Team und einem einheitlichen Marketing-Plattform nutzen. Dieses Team kann die verschiedenen Regionen effizient bedienen, da ihre Anforderungen sehr ähnlich sind. - Hybrid/Matrix
Zunehmend nutzen Unternehmen eine hybride Organisationsstruktur für ihre digitalen Kundenerlebnis. Bei diesem Ansatz umfasst ein zentralisiertes Kompetenzzentrum gemeinsam genutzte Infrastrukturunterstützung sowie Marketingexperten und -spezialisten. Während sich Unternehmen Einheiten Ressourcen darauf konzentrieren, schnell auf individuelle Kundenbedürfnisse zu reagieren und gleichzeitig zentralisierte Funktionen und Richtlinien zu nutzen.
Der Grad der Zentralisierung von digitales Kundenerlebnis Ressourcen hängt von mehreren Faktoren ab:
- Skaleneffekte und Erlebnis/Erfahrungen
- Die Unternehmen Kontext und Strategie
- Ausrichtung an der gesamten Organisationsgestaltung (z.B. Produkt- oder regionale Dimension dominiert)
- Wachstumsstrategie (z. B. schnelle Innovation, geografische Expansion, diversifizierte Akquisition)
Das Marketing Operations Center
Eine Untersuchung/Studie von Accenture fand heraus, dass 90 Prozent der US-Verbraucher das Gefühl haben, dass Unternehmen unzusammenhängend und dysfunktional sind, was sie beispielsweise dazu zwingt, wiederholt Informationen einzugeben, während sie von einem Silo zum nächsten geschoben werden. Es ist unmöglich, ein nahtloses Kundenerlebnis zu bieten, wenn sich Ihre Teams als individuelle Einheiten verstehen.
Zunehmend werden Marketing-Operations-Center eingerichtet, um eine durchgängige Betriebsdisziplin zu schaffen. Gary Katz vom BrightTALK Marketing Operations Channel weist darauf hin, dass ein Marketing Operations Center "Prozesse, Technologie, Anleitungen und Metriken nutzen muss, um die Marketingfunktion als Profit-/Value-Center, Wachstumstreiber, Change Agent und vollständig verantwortlicher Unternehmen zu betreiben."
Die Rolle des Zentrums besteht darin, gleichzeitig als Koordinationsmechanismus zwischen den verschiedenen Teams sowie als Shared Services Center zu fungieren und Martech und andere kundenorientierte Investitionen und Know-how auszutauschen. Das Zentrum kann auch als Katalysator für die Zusammenarbeit mit Marken und Unternehmens fungieren, um ihre Initiativen für das digitale Kundenerlebnis zu optimieren und Best Practices auszutauschen. In großem Maßstab kann das Zentrum einen Chief Digital Officer (CDOs), digitale Strategen, Erlebnis/Erfahrungen, Kanal Experten sowie Digital- und Datenanalysten umfassen, die kleinere Teams auf Ressourcenbasis unterstützen können.
Das Marketing Operations Center kann für die Gesamtausführung des Programms für digitale Kundenerlebnisse verantwortlich sein. Während bestimmte Aktivitäten zentralisiert werden, entstehen Netzwerkeffekte, die die Vorteile für dezentrale Teams erhöhen und ihre Kreativität durch einen effizienten Kanal kanalisieren, wie sie erstellt und verteilt wird.
Wie Scott Brinker betonte , sollten sich Marketingaktivitäten zunehmend auf finanzielle Verantwortung, Kundennähe und digitale Transformation konzentrieren. In der vertrauenswürdigen Phase (siehe unseren vorherigen Blogbeitrag "Ausrichten von Digital Experience Marketing-Rollen an den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens") kann sich der Marketingbetrieb auf Folgendes konzentrieren:
- ROI – Beitrag zur Kundenakquise, zum Umsatz, zur Brutto- und Betriebsmarge, zur Kundenbindung und zur Interessenvertretung
- Kund:in Intimacy – Häufiges Aktualisieren konsolidierter Kundendaten und -informationen, Analysieren und Ableiten digitaler Strategien und Taktiken
- Digitale Transformation – Übergang von der Ermöglichung des digitalen Marketings zur Erleichterung der digitalen Transformation und zur Führung des Marketings wie ein Unternehmen
(Der vollständige Leitfaden enthält eine detaillierte Tabelle der Marketingrollen des Marketing Centers, einschließlich Digital Strategist, Marketing Operations, Content-Management usw.)
Das Marketing Operations Center kann auch als Innovationszentrum fungieren und strategische Technologien nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen oder das aktuelle Unternehmen Modell zu stören. Um Innovationen zu beschleunigen, sollten diese Aktivitäten mit einem hohen Maß an Unabhängigkeit, einem Blick nach außen und der Erlaubnis zum Experimentieren und Scheitern geleitet werden.
Koordinierungsmechanismen
Unternehmen haben manchmal Schwierigkeiten, eine effektive Hub-and-Spoke-Struktur zu schaffen. Dies erfordert, den Speichen Autonomie zu verleihen und gleichzeitig Strategie, Taktik, Daten und Technologie aufeinander abzustimmen und Skaleneffekte zu nutzen. Hier kommen Koordinationsmechanismen ins Spiel.
Am weniger ausgereiften Ende des Integrationsspektrums können Sie Ad-hoc-Meetings, Foren oder Communities of Practice nutzen, um Informationen auszutauschen, Aktionen zu koordinieren und Ressourcen zu nutzen. Einige Standards und Anreize lassen sich auch in einer dezentralen Organisation flächendeckend umsetzen.
Am reiferen Ende müssen Sie die Verwaltungs- und Unternehmen Prozesse über die Funktionen hinweg formalisieren. Sie müssen auch Matrizen mit geteilten Verantwortlichkeiten entwickeln, um zu identifizieren, wer verantwortlich ist, rechenschaftspflichtig ist, konsultiert wird oder über jede der wichtigsten Programmaktivitäten informiert werden muss.
Das Integrationskontinuum
Schließlich können Kunden- und Partner Beiräte gebildet werden, um sicherzustellen, dass Sie soliden Input zu Ihren Erlebnis/Erfahrung Initiativen erhalten und Pilotprojekte mit Lead Benutzern in einer kollaborativen Umgebung verwalten.
Organisatorische Überlegungen für Commerce / Handel
Die Organisationsstruktur des Commerce folgt ähnlichen Überlegungen wie allgemeine organisatorische Überlegungen. Folgende E-Commerce Commerce / Handel Organisationsstrukturen haben wir bei unseren Kunden beobachtet:
| Struktur | Beschreibung |
|---|---|
| Eigenständige Business Unit (BUs) für den Commerce / Handel |
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| Eigenständige E-Commerce / Handel Abteilung innerhalb einer Business Unit |
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| Integrierter Commerce/Handel Sales Kanal innerhalb einer Business Unit |
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Die dritte Struktur trägt dem Gebot der Kundenorientierung Rechnung. Es eignet sich am besten für eine echte Multichannel-Optimierung des Erlebnis/Erfahrungen und wird in den meisten Unternehmen zunehmend eingesetzt. Aber es gibt Situationen, in denen die ersten beiden immer noch verwendet werden – vor allem, wenn es drastisch unterschiedliche Kunden- und Wettbewerbstreiber gibt und wenn die Unabhängigkeit so gestaltet ist, dass sie M&A-Flexibilität ermöglicht.
Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit organisatorischen Daten
Wenn es um Daten geht, ist es wichtig, sicherzustellen, dass die richtigen Rollen beteiligt sind. Gute Entscheidungen hängen von einem klaren Verständnis der Unternehmen Ziele und Anwendungsfälle sowie von Plänen für die Integration mit CRM, Commerce / Handel und anderen Systemen und Datenquellen ab.
Die umfassende Implementierung von Datenschutzrichtlinien im Zusammenhang mit der DSGVO und dem California Verbraucher:in Privacy Act (CCPA) ist eine gemeinsame Verantwortung. Die Einbeziehung Ihrer Rechtsabteilung ist jedoch unerlässlich.
Die datenbezogenen organisatorischen Verantwortlichkeiten variieren erheblich zwischen Marketing und IT-Abteilung
Personalentwicklung
Technologien und Abläufe der digitalen Erlebnis/Erfahrung entwickeln sich rasant weiter. Ihr Team benötigt eine Lernarchitektur, die sicherstellt, dass es in Bezug auf Best Practices, Prozesse und Technologien für das digitale Kundenerlebnis gut geschult ist, und es über Entwicklungen auf dem Laufenden hält.
Wichtige Teammitglieder – insbesondere Ihr Erlebnis/Erfahrung Optimierungsspezialist, Content-Marketer, Stratege und Analyst – benötigen eine praktische Schulung für Digitales Marketing Tools. Am besten ist es, das Training in mehreren Wellen durchzuführen. Beginnen Sie mit einem grundlegenden funktionellen Training. Wechseln Sie zu fortgeschritteneren Schulungen, wenn Ihr Team Erlebnis/Erfahrungen sammelt.
In unserer Erlebnis/Erfahrung unterscheiden sich digitales Kundenerlebnis Programme ausreichend von den traditionellen Methoden, Unternehmen zu tun. Zusätzlich zu praktischen Schulungsmöglichkeiten für das Kernteam sollte Ihre Organisation Schulungen auf hohem Niveau für andere Rollen anbieten, die an Ihrem digitalen Kundenerlebnis beteiligt sein werden. Dies wird dazu beitragen, dass sie das Programm unterstützen und dazu beitragen.
Weitere Informationen zu allen der oben genannten Punkte finden Sie in unserem Leitfaden "Digital Experience-Management: Organisation und Governance ". Bleiben Sie dran für den letzten Beitrag dieser Serie.