Best Practices für die Verwaltung des Content-Lebenszyklus gemäß branchenführenden B2C-Unternehmen

Bei einer Podiumsdiskussion auf dem Sitecore Symposium 2024, die von Jacqueline Baxter, Director of Content Strategy bei Sitecore, moderiert wurde, diskutierten Innovatoren der B2C-Branche, darunter Manuel Janzen, Product Platform Lead Communications, Bayer, und Jim Nelson, Director of Digital Platforms, Beyond Blue, ihre Strategien für ein erfolgreiches Management des Content Marketing Lebenszyklus.

Im Rahmen der jüngsten digitalen Transformation hat Bayer die Entscheidung getroffen, seine Inhalte signifikant zu reduzieren und rund 70 % seiner Seiten zu entfernen. Manuel Janzen, Product Platform Lead Communications bei Bayer, sagte über das Erlebnis/Erfahrungen: "Es gibt einen Grund für jeden Inhalt, ich meine, die Leute erstellen ihn nicht, weil sie sich langweilen. Sie erschaffen es, weil jemand denkt, dass es wichtig ist und es dazu da ist, einem Zweck zu dienen, und natürlich muss man darüber diskutieren – ist das jetzt sinnvoll oder kann etwas anderes seinen Zweck darstellen?"

Jim Nelson, Director of Digital Platforms bei Beyond Blue, schloss sich dieser Meinung an und sagte, dass die Verwendung des Begriffs "gut gemeinte Inhalte" zur Beschreibung bestimmter Assets durch die Organisation zu einigen konfrontierenden Gesprächen geführt habe. Letztendlich entschieden sie: "Wenn es nicht so funktioniert, wie es sollte, müssen wir es Refaktor", sagte er.

Jacqueline Baxter, Director, Content, Design and Strategy, Sitecore, verglich Content Auditing mit dem Prozess der Entrümpelung von Habseligkeiten vor dem Umzug in ein neues Haus. "Die erste Phase ist einfach, es sind alle Dinge, die du verschenken sollst. Die zweite Phase mag etwas schwieriger sein, aber die dritte Phase ist, dass die Leute daran hängen, sie suchen nach Möglichkeiten, es zu überarbeiten oder vielleicht in einer anderen Phase darauf zurückzukommen", sagte sie.

Nelson betonte die Bedeutung klarer Richtlinien und Rahmenbedingungen, um Ordnung in den Prozess zu bringen, und sagte: "Wir haben sichergestellt, dass der Vorläufer der zweiten Phase darin bestand, einen Prozess oder ein Framework zu implementieren, das bedeutet, dass Inhalte einen Lebenszyklus haben und dass jetzt alles durch dieses Tor gehen muss, einschließlich der Refaktorierung von Inhalten, so dass Sie einen Standard haben, an dem Sie alles halten. So hat man am Ende nicht genau das gleiche Problem."

Für Bayer lieferte der Auditierungsprozess einige wichtige Lektionen: "Wir haben von 300 Internetportalen auf eines reduziert. Der erste Schritt im Lebenszyklus bestand darin, Inhalte zu überprüfen, neu zu planen, neu zu schreiben, zu reduzieren – sie auf die neue Plattform zu bringen, und von dort aus wurde sie dann mit Vorlagen versehen, und wir legten die Governance darauf, diese Vorlage wirklich zu haben und Überprüfungsprozesse durchzuführen. Am Anfang waren wir so streng, dass wir jedes Jahr sagten, du bekommst eine E-Mail über deine Inhalte, du musst sie erneut genehmigen, wenn du das nicht tust, wird sie automatisch unveröffentlicht. Wir haben 400 Content-Redakteure und ich denke, das war die schlechteste Idee, die wir je hatten – nach einem Jahr, als die Inhalte unveröffentlicht wurden, bekamen wir Beschwerden, also haben wir kleinere Änderungen erhöht, aber wir machen die Veröffentlichung nicht mehr rückgängig", sagte Janzen.

Janzen sprach auch über die Erkenntnis von Bayer, dass Inhalte nicht in einer Einheitsgröße alle angegangen werden dürfen: "Es ist sehr unterschiedlich, wie die Menschen in den USA kommunizieren und wie die Menschen in Europa und Asien kommunizieren, es ist ein ganz anderer Stil. Wenn man in Asien ist, ist jeder weiße Raum gefüllt, während wir an gestochen scharfe Informationen gewöhnt sind, bei denen man nicht scrollen muss, und das mussten wir lernen – man muss sich wirklich an den Markt anpassen, in dem die Inhalte vertrieben werden."

Als nächstes befasste sich das Panel mit dem Thema teamübergreifende Zusammenarbeit. Über seine Erlebnis/Erfahrungen bei Bayer sagte Janzen: "Wir hatten IT-Abteilung, wir hatten Kommunikation, wir hatten eine Kreativagentur und die Entwicklungen. Wir haben schnell gemerkt, dass wir ein Team brauchen."

Er fuhr fort zu beschreiben, wie sie eine Reihe von Regeln implementierten: "Die erste Regel war 'keine Schuldzuweisungen' – wenn etwas nicht stimmt, ist jeder von uns schuld. Wenn etwas schief geht, haben wir es gemeinsam gemacht, und wir haben uns die Produktverantwortung geteilt, also hatten wir einen Product Owner in der Kommunikation und einen in der IT-Abteilung, der ich war, und wir haben alle Entscheidungen von dort aus getroffen. Wenn es sich um eine Entscheidung der IT-Abteilung oder der Kommunikation handelte, haben wir es gemeinsam getan, und das führte automatisch zur Akzeptanz beider Funktionen, weil die Kommunikation wusste, dass sie an jeder Entscheidung beteiligt war, und die IT-Abteilung wusste, dass sie involviert war, und wenn etwas schief ging, führte das automatisch zu einem Lösungsfindungsprozess, anstatt zu schauen, wessen Schuld es im Prozess ist. Das war eine interessante Erarbeitung."

Nelson kommentierte die teamübergreifende Zusammenarbeit bei Beyond Blue wie folgt: "Wir haben eine einzigartige Situation, weil die Art unserer Inhalte klinisch ist und oft Dinge anspricht, die medizinische Unterstützung benötigen, wir haben alles klinische Governance-Rahmen, den alle Inhalte durchlaufen müssen. Die Sache, die wahrscheinlich am interessantesten ist, ist, dass wir während dieser Migration anfingen, Inhalte freizulegen, die sich vielleicht eingeschlichen hatten, und so mussten wir fast alles, was wir zuvor veröffentlicht hatten, neu interpretieren und erneut besuchen, weil sich entweder die Wissenschaft oder Methodik dahinter geändert hatte, oder es veraltet war oder es nicht mehr relevant war. Vor allem nach der Pandemie haben wir festgestellt, dass viele unserer Inhalte anders gestaltet wurden." Er fuhr fort, indem er sagte, dass der separate Gated Workflow eine ständige Herausforderung für Beyond Blue ist und sie derzeit nach Softwarelösungen suchen, um die Effizienz des Publishing-Workflows zu verbessern.

Zum Abschluss der Sitzung tauschte das Gremium Erkenntnisse und Ratschläge aus ihren jeweiligen Projekten zur digitalen Transformation aus.

Janzen sagte: "Ich denke, der wahre Erfolgsfaktor ist Hingabe, man braucht nicht unbedingt die klügsten Leute oder die besten Programmierer oder die kreativsten Leute, man braucht nur eine Vision, und dann braucht man Hingabe und dann wird die Vision fliegen. Die andere Sache ist: Welche Vision du auch immer hast, lass dir nicht sagen, dass das nicht realistisch oder technisch nicht möglich ist, es gibt einen Weg."

Nelson teilte die Erlebnis/Erfahrungen von Beyond Blue mit und fügte hinzu: "Wir hatten eine der aggressivsten Zeitpläne, mit denen ich je gearbeitet habe, und unsere Inhalte handelten von Stress - Stress am Arbeitsplatz - und es ist sehr schwer, die Peitsche zu knallen, wenn das Thema von dieser Art ist. Wir haben uns wirklich auf Fortschritt statt Perfektion konzentriert, wo wir freundlich genug zu uns selbst waren und jeden im Team und bei den Partnern geschützt haben. Wir hatten alle, die dafür sorgten, dass wir aufeinander aufpassten, und wir stellten einfach sicher, dass wir die Gleichheit mit Menschen und Erlebnis/Erfahrungen aufrechterhielten, wir machten Fortschritte, wir erhoben und wir haben diese Siege wirklich gemessen und gefeiert. Es bedeutete, dass das Ganze zu einer sehr kulturellen, tribalen Sache wurde, es bedeutete, dass alle für das gleiche Ziel zusammenarbeiteten, und alles davon wurde erreicht, indem Fortschritt über Perfektion gestellt wurde. "

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