True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.
Unifying a complex ecosystem
True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.
Nous voulions une identité visuelle cohérente qui unit toutes les organisations membres de FS sous une marque reconnaissable et fiable, et une opération clé en main pour nos éditeurs de contenu.
Standardization as the foundation
True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.
Consistency meets customization
True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.
Building for scale and simplicity
True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.
Les propriétaires de produits créent et mettent à jour leurs feuilles de calcul, sélectionnent le type de produit et téléchargent les données. L’application analyse les feuilles, génère une sortie JSON et l’enregistre. Les auteurs de contenu peuvent gérer l’ensemble du processus en quelques clics. Une fois que vous avez terminé, réindexez en cliquant sur un bouton.
True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.
APIs, triggers, and extractors
True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.
A unified, branded search experience
True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.
Dynamic, SEO-friendly, and user-centric
True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.
Collaboration, extension, and innovation
True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.
Il est important de ne pas réinventer la roue et d’utiliser les outils à notre disposition tels que Sitecore Search SDK. Les applications de marketplace nous permettent de créer de jolis workflows personnalisés pour simplifier davantage les expériences des auteurs de contenu. »
True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.
Setting the standard for digital transformation
True transformation numérique nécessite un changement organisationnel pour la plupart, passant d’une structure impliquant des départements, des unités et des silos séparés à une structure qui crée une synergie entre eux tous. Dans ce deuxième volet de notre série de blogs sur la gestion de l’expérience digitale (voir partie I ici), je passe en revue les modèles organisationnels que les entreprises utilisent pour réussir leurs transformations numériques.
Les modèles organisationnels pour une gestion de l’expérience digitale réussie
- Indépendant
De nombreuses organisations ont développé de manière organique des équipes indépendantes dans diverses unités entreprise au début de expérience numérique développement. Cette approche n’est généralement pas évolutive et ne peut être justifiée que si leurs activités ou missions sont très différentes et doivent rester indépendantes pour une stratégie de fusion et d’acquisition flexible.
- Centralisé
Les entreprises disposant d’une activité homogène (par exemple, organisée uniquement pour se concentrer géographiquement) peuvent tirer parti d’un centre d’opérations marketing unique avec une équipe d’expérience numérique unifiée et une plate-forme marketing unifiée. Cette équipe peut desservir efficacement les différentes régions, car leurs exigences sont très similaires.
- Hybride/matriciel
De plus en plus, les entreprises utilisent une structure organisationnelle hybride pour leurs équipes d’expérience numérique. Dans cette approche, un centre d’excellence centralisé comprend des experts et des spécialistes du support et du marketing de l’infrastructure partagée. Alors que les unités d’entreprise concentrent leurs ressources sur la réponse rapide aux besoins uniques des clients tout en tirant parti des capacités et des directives centralisées.
Une étude d’Accenture a révélé que 90 % des consommateurs américains estiment que les entreprises sont incohérentes et dysfonctionnelles, ce qui les oblige, par exemple, à saisir des informations répétées lorsqu’elles sont poussées d’un silo à l’autre. Il est impossible de fournir une expérience client transparente si vos équipes se considèrent comme des unités individuelles.
De plus en plus, les centres d’opérations marketing sont mis en place pour inculquer une discipline opérationnelle de bout en bout. Gary Katz de BrightTALK Marketing Operations Channel souligne qu’un centre d’opérations marketing doit tirer parti des « processus, des technologie, des conseils et des mesures pour gérer la fonction marketing en tant que centre de profit/valeur, moteur de croissance, agent de changement et entreprise entièrement responsable ».
augmentant les avantages pour les équipes décentralisées , canalisant leur créativité par un conduit efficace de la façon dont elle est créée et distribuée.
Comme Scott Brinker , les opérations marketing devraient de plus en plus se concentrer sur la responsabilité financière, l’intimité avec le client et transformation numérique. Dans la phase de confiance (voir notre blog précédent, « Aligner les rôles du marketing de l’expérience numérique sur la maturité numérique de votre organisation »), les opérations marketing peuvent se concentrer sur :
- ROI – Contribuer à l’acquisition de clients, au chiffre d’affaires, aux marges brutes et d’exploitation, à la fidélisation de la clientèle et à la défense des intérêts
- Intimité avec le client – Actualisation fréquente des données de clients et des informations consolidées, analyse et dérivation de stratégies et de tactiques numériques
- Transformation numérique – Passer du marketing numérique à la facilitation de la transformation numérique et à la gestion du marketing comme une entreprise
(Le guide complet comprend un tableau détaillé des rôles marketing du centre marketing, qui incluent le stratège numérique, les opérations marketing, la gestion de contenu, etc.)
Les organisations ont parfois du mal à créer une structure en étoile efficace. Pour ce faire, il faut donner de l’autonomie aux rayons tout en alignant la stratégie, les tactiques, les données et les investissements en technologie et en tirant parti des économies d’échelle. C’est là que les mécanismes de coordination entrent en jeu.
À l’extrémité la moins mature du spectre d’intégration, vous pouvez utiliser des réunions, des forums ou des communautés de pratique ad hoc pour partager des informations, coordonner des actions et tirer parti de ressources. Certaines normes et incitations peuvent également être mises en œuvre à tous les niveaux, même dans une organisation décentralisée.
À l’extrémité la plus mature, vous devrez formaliser les processus de gestion et de entreprise dans toutes les fonctions. Vous devrez également élaborer des matrices avec des responsabilités partagées, en déterminant qui est responsable, responsable, consulté ou qui doit être informé de chacune des activités clés du programme.
Le continuum d’intégration
Enfin, des comités consultatifs de clients et de partenaire de solution peuvent être formés pour vous assurer de recevoir des informations solides sur vos initiatives expérience et gérer les projets pilotes avec piste commerciale utilisateurs dans un environnement collaboratif.
Considérations organisationnelles pour le commerce
La structure organisationnelle du commerce suit des considérations similaires aux considérations organisationnelles générales. Nous avons observé les structures organisationnelles suivantes en matière de commerce électronique chez nos clients :
| Structure | Description |
|---|---|
| Business Unit (BU) indépendante du commerce électronique |
|
| E-commerce service indépendant au sein d’une Business Unit |
|
| Canal de vente e-commerce intégré au sein d’une Business Unit |
|
La troisième structure répond à l’impératif d’orientation client. Mieux adapté à une véritable optimisation de l’expérience multicanale, il est de plus en plus utilisé dans la plupart des organisations. Mais il y a des circonstances où les deux premiers sont encore utilisés, principalement lorsqu’il y a des facteurs de clientèle et de concurrence radicalement différents, et lorsque l’indépendance est conçue pour permettre une flexibilité en matière de fusions et acquisitions.
Responsabilités organisationnelles liées aux données
Lorsqu’il s’agit de données, il est important de s’assurer que les bons rôles sont impliqués. Les bonnes décisions dépendent d’une compréhension claire des objectifs et des cas d’utilisation de l’entreprise, ainsi que des plans d’intégration avec la gestion des relations client, le commerce et d’autres systèmes et sources de données.
La vaste implémentation de politiques de confidentialité liées à la RGPD et à la loi californienne sur la protection de la vie privée des consommateurs (CCPA) est une responsabilité partagée. Mais l’implication de votre équipe juridique est essentielle.
Les responsabilités organisationnelles liées aux données varient considérablement entre le marketing et l’IT
Développement du personnel
Les technologies et les opérations de expérience numérique évoluent rapidement. Votre équipe a besoin d’une architecture d’apprentissage qui garantit qu’elle est bien formée aux meilleures pratiques, aux processus et aux technologies d’expérience numérique et qui la tient au courant des développements.
Les membres clés de l’équipe, en particulier votre spécialiste de l’optimisation des expérience, votre marketer de contenu, votre stratège et votre analyste, ont besoin d’une formation pratique pour marketing numérique outils. Il est préférable de mener la formation en plusieurs vagues. Commencez par un entraînement fonctionnel de base. Passez à une formation plus avancée au fur et à mesure que votre équipe acquiert de l’expérience.