Práticas recomendadas para gerenciar o ciclo de vida do conteúdo de acordo com as empresas líderes B2C do setor

Em um painel de discussão de Sitecore Symposium 2024 moderado pela Diretora de Estratégia de Conteúdo da Sitecore, Jacqueline Baxter, B2C inovadores do setor, incluindo Manuel Janzen, Product Platform Lead Communications, Bayer, e Jim Nelson, Diretor de Plataformas Digitais, Beyond Blue, discutiram suas estratégias para gerenciar com sucesso o ciclo de vida do marketing de conteúdo.

Como parte de sua recente transformação digital, a Bayer tomou a decisão de reduzir significativamente seu conteúdo, removendo cerca de 70% de suas páginas. Refletindo sobre a experiência, Manuel Janzen, líder de plataforma de produtos da Bayer, disse: "Há uma razão para cada conteúdo, quero dizer, as pessoas não o criam porque estão entediadas. Eles criam porque alguém acha que é importante e está lá para servir a um propósito, e claro, você precisa ter a discussão – isso é proposital agora ou pode outra coisa representar seu propósito?"

Jim Nelson, diretor de plataformas digitais da Beyond Blue, ecoou esses sentimentos, dizendo que o uso do termo "conteúdo bem-intencionado" pela organização para descrever certos ativos levou a algumas conversas conflitantes. Por fim, eles decidiram "se não está funcionando como deveria, precisamos refatorá-lo", disse ele.

Jacqueline Baxter, Diretora de Conteúdo, Design e Estratégia, Sitecore comparou a auditoria de conteúdo ao processo de limpeza de pertences antes de se mudar para uma nova casa. "A primeira etapa é fácil, é tudo o que você deve dar. A segunda etapa pode ser um pouco mais difícil, mas a terceira etapa, as pessoas estão ligadas, procuram maneiras de retrabalhá-la, ou talvez voltem a ela em outra etapa", disse ela.

Sublinhando a importância de diretrizes e estruturas claras para colocar ordem no processo, Nelson disse: "Garantimos que o precursor da segunda fase fosse implementar um processo ou estrutura que significa que o conteúdo tem um ciclo de vida e que tudo agora tem que passar por essa porta, incluindo a refatoração do conteúdo, para que você tenha um padrão ao qual você mantém tudo, para que você não acabe com exatamente o mesmo problema."

Para a Bayer, o processo de auditoria trouxe algumas lições importantes: "Reduzimos de 300 portais de internet para um. O primeiro passo no ciclo de vida foi a revisão do conteúdo, replanejá-lo, reescrevê-lo, reduzi-lo – trazê-lo para a nova plataforma e, a partir daí, ele foi então modelado, e nós colocamos a governança em realmente ter esse modelo e ter processos de revisão. No início éramos tão rigorosos, dissemos que todos os anos, você receberá um e-mail sobre seu conteúdo, você tem que reaprová-lo, se você não fizer isso, ele ficará automaticamente inédito. Temos 400 editores de conteúdo e acho que essa foi a pior ideia que já tivemos, depois de um ano em que o conteúdo ficou inédito, recebemos reclamações, então aumentamos pequenas alterações, mas não deixamos de publicar", disse Janzen.

Janzen também falou sobre a perceção da Bayer de que o conteúdo não deve ser abordado de uma maneira única, dizendo: "É muito diferente como as pessoas nos EUA se comunicam e como as pessoas na Europa e na Ásia se comunicam, é um estilo totalmente diferente. Se você está na Ásia, todos os espaços em branco são preenchidos, enquanto isso, estamos acostumados a informações nítidas, onde você não precisa rolar, e é isso que tivemos que aprender – você realmente tem que se adaptar ao mercado onde seu conteúdo é distribuído."

Em seguida, o painel abordou o tema da colaboração entre equipes. Falando sobre sua experiência na Bayer, Janzen disse: "Tínhamos TI, tínhamos comunicações, tínhamos uma agência criativa e a agência de desenvolvimento. Rapidamente percebemos que precisávamos de uma equipa."

Ele continuou descrevendo como eles implementaram uma série de regras: "A primeira regra era 'não culpar' – quando algo está errado, cada um de nós é culpado. Se algo der errado, fizemos isso juntos e compartilhamos a propriedade do produto, então tínhamos um proprietário de produto em comunicações e outro em TI, que era eu, e tomamos todas as decisões a partir daí. Se foi uma decisão de TI ou de comunicação, fizemo-lo em conjunto e isso levou automaticamente à aceitação de ambas as funções, porque as comunicações sabiam que estavam envolvidas em todas as decisões e a TI sabia que estavam envolvidas e, se as coisas corressem mal, isso automaticamente levava a um processo de procura de soluções em vez de olhar para quem é a culpa no processo. Foi um aprendizado interessante."

Comentando sobre a colaboração entre equipes na Beyond Blue, Nelson disse: "Temos uma situação única porque a natureza do nosso conteúdo é clínica e muitas vezes fala de coisas que precisam ter respaldo médico, temos uma estrutura de governança clínica que todo o conteúdo tem que passar. O que é provavelmente o mais interessante é que, à medida que passamos por essa migração, ele começou a expor conteúdo que talvez tivesse entrado, e então quase tivemos que relitificar tudo o que tínhamos publicado anteriormente e revisitá-lo porque ou a ciência ou metodologia por trás dele havia mudado, ou tinha datado, ou não era mais relevante, especialmente no pós-pandemia, vimos que muito do nosso conteúdo foi reformulado de forma diferente." Ele continuou dizendo que o fluxo de trabalho fechado separado é um desafio contínuo para a Beyond Blue e eles estão atualmente procurando soluções de software para melhorar a eficiência do fluxo de trabalho de publicação.

A encerrar a sessão, o painel partilhou aprendizagens e conselhos dos respetivos projetos de transformação digital.

Janzen disse: "Eu acho que o verdadeiro fator de sucesso é a dedicação, você não precisa necessariamente das pessoas mais inteligentes ou dos melhores programadores, ou das pessoas mais criativas, você só precisa de uma visão, e então você precisa de dedicação e então sua visão vai voar. A outra coisa é: qualquer que seja a visão que você tenha, não deixe que as pessoas digam que isso não é realista ou que tecnicamente não é possível, há um caminho."

Compartilhando a experiência de Beyond Blue, Nelson acrescentou: "Tivemos uma das linhas do tempo mais agressivas com as quais já trabalhei, e nosso conteúdo era sobre estresse – estresse no local de trabalho – e é muito difícil quebrar o chicote quando o assunto é dessa natureza. Nós realmente nos concentramos no progresso acima da perfeição, onde fomos gentis o suficiente para nós mesmos e protegemos todos na equipe e parceiros. Tivemos todos a garantir que estávamos a cuidar uns dos outros e apenas garantimos que mantivemos a paridade com as pessoas e a experiência, fizemos progressos, elevámo-nos e realmente medimos e celebrámos essas vitórias. Isso significou que tudo se tornou uma coisa muito cultural, tribal, significou que todos estavam trabalhando juntos para o mesmo objetivo e tudo isso foi alcançado priorizando o progresso sobre a perfeição."

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