Mejores prácticas para gestionar el ciclo de vida del contenido según las empresas B2C líderes en la industria

En un panel de discusión del Sitecore Symposium 2024 moderado por la directora de estrategia de contenido de Sitecore, Jacqueline Baxter, innovadores de la industria B2C, incluidos Manuel Janzen, líder de comunicaciones de la plataforma de productos, Bayer, y Jim Nelson, director de plataformas digitales, Beyond Blue, discutieron sus estrategias para administrar con éxito el ciclo de vida del marketing de contenido.

Como parte de su reciente transformación digital, Bayer tomó la decisión de reducir significativamente su contenido, eliminando alrededor del 70% de sus páginas. Reflexionando sobre la experiencia, Manuel Janzen, líder de la plataforma de productos de comunicaciones de Bayer, dijo: "Hay una razón para cada contenido, quiero decir, la gente no lo crea porque está aburrido. Lo crean porque alguien piensa que es importante y está ahí para servir a un propósito y, por supuesto, es necesario tener la discusión: ¿tiene un propósito ahora o puede otra cosa representar su propósito?"

Jim Nelson, Director de Plataformas Digitales de Beyond Blue, se hizo eco de estos sentimientos, diciendo que el uso por parte de la organización del término "contenido bien intencionado" para describir ciertos activos llevó a algunas conversaciones confrontadoras. En última instancia, decidieron que "si no funciona como debería, debemos refactorizarlo", dijo.

Jacqueline Baxter, directora de contenido, diseño y estrategia de Sitecore, comparó la auditoría de contenido con el proceso de limpieza de pertenencias antes de mudarse a una nueva casa. "La primera etapa es fácil, son todas las cosas que debes regalar. La segunda etapa puede ser un poco más difícil, pero en la tercera etapa, la gente está apegada, busca formas de reelaborarla, o tal vez volver a ella en otra etapa", dijo.

Subrayando la importancia de pautas y marcos claros para poner orden en el proceso, Nelson dijo: "Nos aseguramos de que el precursor de la fase dos fuera implementar un proceso o marco que signifique que el contenido tiene un ciclo de vida y que todo ahora tiene que pasar por esa puerta, incluida la refactorización del contenido, por lo que tiene un estándar al que se atiene todo. para que no termines exactamente con el mismo problema".

Para Bayer, el proceso de auditoría aportó algunas lecciones importantes: "Redujimos de 300 portales de Internet a uno. El primer paso en el ciclo de vida fue la revisión del contenido, replanificarlo, reescribirlo, reducirlo, llevarlo a la nueva plataforma y, a partir de ahí, se creó la plantilla, y pusimos la gobernanza en tener realmente esa plantilla y tener procesos de revisión. Al principio éramos tan estrictos, dijimos que todos los años, recibirías un correo electrónico sobre tu contenido, tienes que volver a aprobarlo, si no lo haces, se cancelará automáticamente. Tenemos 400 editores de contenido y creo que esa fue la peor idea que tuvimos: después de un año, cuando el contenido no se publicó, recibimos quejas, por lo que aumentamos las enmiendas menores, pero ya no cancelamos la publicación", dijo Janzen.

Janzen también habló sobre la comprensión de Bayer de que el contenido no debe abordarse de una manera única para todos, diciendo: "Es muy diferente cómo se comunica la gente en los EE. UU. y cómo se comunica la gente en Europa y Asia, es un estilo completamente diferente. Si estás en Asia, todos los espacios en blanco están llenos, mientras que estamos acostumbrados a una información nítida, donde no necesitas desplazarte, y eso es lo que tuvimos que aprender: realmente tienes que adaptarte al mercado donde se distribuye tu contenido".

A continuación, el panel abordó el tema de la colaboración entre equipos. Hablando sobre su experiencia en Bayer, Janzen dijo: "Teníamos TI, teníamos comunicaciones, teníamos una agencia creativa y la agencia de desarrollo. Rápidamente nos dimos cuenta de que necesitábamos un equipo".

Continuó describiendo cómo implementaron una serie de reglas: "La primera regla fue 'no culpar': cuando algo anda mal, cada uno de nosotros tiene la culpa. Si algo sale mal, lo hacíamos juntos y compartíamos la propiedad del producto, por lo que teníamos un propietario de producto en comunicaciones y otro en TI que era yo, y tomábamos todas las decisiones a partir de ahí. Si se trataba de una decisión de TI o de comunicaciones, lo hacíamos juntos y eso conducía automáticamente a la aceptación de ambas funciones porque las comunicaciones sabían que estaban involucradas en cada decisión y TI sabía que estaban involucradas y si las cosas salían mal, eso conducía automáticamente a un proceso de búsqueda de soluciones en lugar de mirar de quién es la culpa en el proceso. Ese fue un aprendizaje interesante".

Al comentar sobre la colaboración entre equipos en Beyond Blue, Nelson dijo: "Tenemos una situación única porque la naturaleza de nuestro contenido es clínica y, a menudo, habla de cosas que necesitan respaldo médico, tenemos un marco de gobernanza clínica por el que todo el contenido tiene que pasar. Lo que probablemente sea más interesante es que a medida que avanzamos en esa migración, comenzó a exponer contenido que tal vez se había colado, por lo que casi tuvimos que volver a litigar todo lo que habíamos publicado anteriormente y volver a visitarlo porque la ciencia o la metodología detrás de él había cambiado, o se había anticuado, o ya no era relevante. Especialmente después de la pandemia, vimos que gran parte de nuestro contenido se reformuló de manera diferente". Continuó diciendo que el flujo de trabajo cerrado separado es un desafío continuo para Beyond Blue y que actualmente están buscando soluciones de software para mejorar la eficiencia del flujo de trabajo de publicación.

Cerrando la sesión, el panel compartió aprendizajes y consejos de sus respectivos proyectos de transformación digital.

Janzen dijo: "Creo que el verdadero factor de éxito es la dedicación, no necesariamente necesitas a las personas más inteligentes o a los mejores programadores, o a las personas más creativas, solo necesitas una visión, y luego necesitas dedicación y luego tu visión volará. La otra cosa es que, sea cual sea la visión que tengas, no dejes que la gente te diga que eso no es realista o que técnicamente no es posible, hay una manera".

Al compartir la experiencia de Beyond Blue, Nelson agregó: "Teníamos una de las líneas de tiempo más agresivas con las que he trabajado, y nuestro contenido trataba sobre el estrés, el estrés en el lugar de trabajo, y es muy difícil hacer sonar el látigo cuando el tema es de esa naturaleza. Realmente nos enfocamos en el progreso sobre la perfección, donde fuimos lo suficientemente amables con nosotros mismos y protegimos a todos en el equipo y socios. Teníamos a todos asegurándose de que nos cuidáramos unos a otros y nos aseguramos de mantener la paridad con las personas y la experiencia, progresamos, nos elevamos y realmente medimos y celebramos esas victorias. Significaba que todo se convirtió en algo muy cultural y tribal, significaba que todos trabajaban juntos por el mismo objetivo y todo eso se logró priorizando el progreso sobre la perfección".

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