La multinationale pharmaceutique Bayer et l’organisation australienne de santé mentale Beyond Blue partagent leurs idées et leurs conseils.
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Lors d’une table ronde du Sitecore Symposium 2024 animée par Jacqueline Baxter, directrice de la stratégie de contenu de Sitecore, des innovateurs de l’industrie B2C, dont Manuel Janzen, responsable de la communication de la plate-forme produit chez Bayer, et Jim Nelson, directeur des plateformes numériques, Beyond Blue, ont discuté de leurs stratégies pour gérer avec succès le cycle de vie du marketing de contenu.
Dans le cadre de sa récente transformation numérique, Bayer a pris la décision de réduire considérablement son contenu, supprimant environ 70% de ses pages. Réfléchissant à l’expérience, Manuel Janzen, responsable de la plate-forme de produits de Bayer, Communications, a déclaré : « Il y a une raison pour chaque élément de contenu, je veux dire, les gens ne le créent pas parce qu’ils s’ennuient. Ils le créent parce que quelqu’un pense que c’est important et qu’il est là pour servir un but, et bien sûr, vous devez avoir la discussion – est-ce que c’est intentionnel maintenant ou est-ce que quelque chose d’autre peut représenter son objectif ?
Jim Nelson, directeur des plateformes numériques chez Beyond Blue, a fait écho à ces sentiments, affirmant que l’utilisation par l’organisation du terme « contenu bien intentionné » pour décrire certaines ressources de marketing a conduit à des conversations conflictuelles. En fin de compte, ils ont décidé : « Si cela ne fonctionne pas comme il le devrait, nous devons le refactoriser », a-t-il déclaré.
Jacqueline Baxter, directrice du contenu, de la conception et de la stratégie chez Sitecore, a comparé l’audit de contenu au processus de vidange des biens avant de déménager dans une nouvelle maison. « La première étape est facile, c’est tout ce que vous êtes censé donner. La deuxième étape est peut-être un peu plus difficile, mais la troisième étape, les gens sont attachés, ils cherchent des moyens de la retravailler, ou peut-être d’y revenir à une autre étape », a-t-elle déclaré.
Soulignant l’importance de lignes directrices et de cadres clairs pour mettre de l’ordre dans le processus, M. Nelson a déclaré : « Nous nous sommes assurés que le précurseur de la phase deux était de mettre en œuvre un processus ou un cadre qui signifie que le contenu a un cycle de vie et que tout doit maintenant passer par cette porte, y compris la refactorisation du contenu, afin que vous ayez une norme à laquelle vous tenez tout. Vous ne vous retrouvez donc pas exactement avec le même problème.
Pour Bayer, le processus d’audit a permis de tirer d’importantes leçons : « Nous sommes passés de 300 portails Internet à un seul. La première étape du cycle de vie a consisté à examiner le contenu, à le replanifier, à le réécrire, à le réduire – à le ramener à la nouvelle plate-forme et à partir de là, il a ensuite été modélisé, et nous avons mis la gouvernance sur le fait d’avoir vraiment ce modèle et d’avoir des processus de révision. Au début, nous étions si stricts, nous disions chaque année, vous recevrez un e-mail sur votre contenu, vous devez le réapprouver, si vous ne le faites pas, il sera automatiquement dépublié. Nous avons 400 éditeurs de contenu et je pense que c’était la pire idée que nous ayons jamais eue – après un an où le contenu n’a pas été publié, nous avons reçu des plaintes, alors nous avons augmenté les modifications mineures, mais nous n’annulons plus la publication », a déclaré Janzen.
Janzen a également parlé de la prise de conscience de Bayer que le contenu ne doit pas être abordé de manière unique, en disant : « C’est très différent de la façon dont les gens communiquent aux États-Unis et de la façon dont les gens en Europe et en Asie communiquent, c’est un style complètement différent. Si vous êtes en Asie, tous les espaces blancs sont remplis, alors que nous sommes habitués à des informations claires, où vous n’avez pas besoin de faire défiler, et c’est ce que nous avons dû apprendre – vous devez vraiment vous adapter au marché où votre contenu est distribué.
Ensuite, le panel a abordé le sujet de la collaboration entre les équipes. Parlant de son expérience chez Bayer, Janzen a déclaré : « Nous avions l’IT, nous avions des communications, nous avions une agence créative et l’agence de développement. Nous avons rapidement réalisé que nous avions besoin d’une équipe.
Il a poursuivi en décrivant comment ils ont mis en œuvre un certain nombre de règles : « La première règle était « pas de blâme » – quand quelque chose ne va pas, chacun d’entre nous est en faute. Si quelque chose ne va pas, nous le faisions ensemble, et nous partagions la propriété du produit, de sorte que nous avions un propriétaire de produit dans les communications et un autre dans l’IT qui était moi, et nous prenions toutes les décisions à partir de là. S’il s’agissait d’une décision IT ou de communication, nous l’avons fait ensemble et cela a automatiquement conduit à l’acceptation des deux fonctions parce que les communications savaient qu’elles étaient impliquées dans chaque décision et que les IT savaient qu’elles étaient impliquées et que si les choses tournaient mal, cela conduisait automatiquement à un processus de recherche de solutions au lieu de regarder à qui la faute était dans le processus. C’était un apprentissage intéressant.
Commentant la collaboration inter-équipes chez Beyond Blue, Nelson a déclaré : « Nous avons une situation unique parce que la nature de notre contenu est clinique et parle souvent de choses qui ont besoin d’un soutien médical, nous avons un cadre de gouvernance clinique que tout le contenu doit passer par. Ce qui est probablement le plus intéressant, c’est qu’au fur et à mesure que nous avancions par cette migration, elle a commencé à exposer du contenu qui s’était peut-être glissé, et nous avons donc presque dû relire tout ce que nous avions précédemment publié et le revoir parce que soit la science ou la méthodologie qui le sous-tendait, soit parce qu’il avait changé, soit parce qu’il datait, soit parce qu’il n’était plus pertinent. Surtout après la pandémie, nous avons constaté qu’une grande partie de notre contenu a été recadrée différemment. Il a poursuivi en disant que le flux de travail séparé est un défi permanent pour Beyond Blue et qu’ils recherchent actuellement des solutions logicielles pour améliorer l’efficacité du flux de travail de publication.
À la fin de la séance, le panel a partagé les enseignements et les conseils tirés de leurs projets de transformation numérique respectifs.
Janzen a déclaré : « Je pense que le véritable facteur de succès est le dévouement, vous n’avez pas nécessairement besoin des personnes les plus intelligentes ou des meilleurs programmeurs, ou des personnes les plus créatives, vous avez juste besoin d’une vision, puis vous avez besoin de dévouement et votre vision s’envolera. L’autre chose, c’est que, quelle que soit votre vision, ne laissez pas les gens vous dire que ce n’est pas réaliste ou que ce n’est techniquement pas possible, il y a un moyen.
Partageant l’expérience de Beyond Blue, Nelson a ajouté : « Nous avions l’un des calendriers les plus agressifs avec lesquels j’ai jamais travaillé, et notre contenu portait sur le stress – le stress au travail – et il est très difficile de faire claquer le fouet lorsque le sujet est de cette nature. Nous nous sommes vraiment concentrés sur le progrès plutôt que sur la perfection, où nous avons été assez gentils avec nous-mêmes et avons protégé tous les membres de l’équipe et les partenaires. Nous avons fait en sorte que tout le monde s’assure que nous prenions soin les uns des autres et nous nous sommes simplement assurés de maintenir la parité avec les gens et les expériences, nous avons fait des progrès, nous nous sommes élevés, et nous avons vraiment mesuré et célébré ces victoires. Cela signifiait que tout cela devenait quelque chose de très culturel et tribal, cela signifiait que tout le monde travaillait ensemble pour le même objectif et que tout cela était réalisé en donnant la priorité au progrès plutôt qu’à la perfection.
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