Esta es la segunda parte de una serie de blogs de dos partes sobre la creación de un caso de negocio para el software SaaS. Si bien está escrito para equipos de ventas de software y socios de implementación, cualquiera que busque defender una solución para una empresa o equipo también encontrará muchas ideas prácticas y aplicables.

En Primer blog, definimos un caso de negocio, abordamos cuándo se necesita uno y describimos los componentes típicos. Luego profundizamos un poco más en la comparación de dos soluciones, y la diferencia entre una nueva inversión en software y una renovación.

En este blog, nos sumergimos en la importancia de los "beneficios blandos", revisamos el proceso típico de (y los recursos necesarios para) crear una propuesta comercial exitosa y concluimos con una guía práctica sobre cómo maximizar sus posibilidades de éxito con el proceso de aprobación.

5. ¿Qué pasa con los "beneficios blandos"?

A menudo, los proveedores se ven arrojados a un entorno político donde el enfoque de la evaluación se centra en una parte del negocio, o estrictamente en "ahorros duros".

En un caso en el que trabajamos, justificando un proyecto de Intranet para una organización global en crecimiento, descubrimos que la alta gerencia financiera controlaba la decisión y solo estaban interesados en dos cosas: reducir la plantilla y aumentar la productividad de los empleados. Liberar a los empleados para que realicen trabajos de mayor valor no se consideró lo suficientemente "difícil", ya que no conduciría a una reducción de personal.

A medida que haces el caso de negocio, tu tarea es abrir la apertura. Por supuesto, las partes interesadas y los líderes deben considerar todas las mejoras de ingresos y costos. Pero también deben considerar otros beneficios, que son reales y están vinculados a la lógica estratégica del programa, incluso si son difíciles o imposibles de cuantificar

Los beneficios blandos clave asociados específicamente con una solución SaaS a menudo incluyen:

• Pasar a la última tecnología, particularmente MACH (basado en microservicios, API-first, nativo de la nube y sin cabeza) basado en pilas componibles. MACH permite actualizaciones perfectas a las últimas funciones, más agilidad, velocidad de comercialización para abordar las oportunidades comerciales emergentes e integraciones rápidas con las últimas tecnologías adyacentes "mejores de su clase". Esto es particularmente crucial para que las organizaciones enfocadas en la transformación digital se mantengan por delante de la competencia en industrias competitivas de rápido movimiento.
• Herramientas de última generación para desarrolladores y simplicidad para usuarios empresariales. Ambos son esenciales para la adopción por parte de los usuarios, el rendimiento empresarial y, fundamentalmente, para atraer y retener a los mejores talentos.
• Capacidad no solo para capturar datos de usuarios y clientes para crear una vista de "el cliente primero", sino también para aprovecharlos en todo el ecosistema, creando más valor para sus canales, sus prospectos y su marca.
• Mayor calidad y precisión de los productos y resultados del proceso.
• Seguridad, garantía, experiencia, único punto de contacto y la consiguiente "tranquilidad".

Otros beneficios blandos que se aplican ampliamente pueden incluir:

• Impacto potencial en otros procesos, unidades de negocio, regiones, canales y nuevos modelos de negocio en futuras implementaciones anticipadas no incluidas en la solicitud de aprobación inicial, así como el valor de las características reutilizables y el aprendizaje de la implementación inicial en futuras versiones. Por ejemplo, comenzando con B2B y luego agregando DTC, B2B2C y marketplaces.
• Valor de la evitación de riesgos, junto con la reducción de los costos de cumplimiento y sanciones regulatorias
• Mejor cumplimiento de la seguridad y la privacidad, y reducción de los riesgos para la reputación
• Capacidad mejorada de recuperación ante desastres
• Análisis y toma de decisiones mejorados
• Mejora de la TI y la gobernanza empresarial
• Mayor compromiso, colaboración y satisfacción de clientes y empleados. Por ejemplo, otro proyecto de intranet en el que participamos se centró en la satisfacción de los empleados, la reducción de la rotación de empleados y la atracción de los últimos talentos técnicos. No cuantificamos estos beneficios, pero fue muy reconocido como un beneficio estratégico en la "economía de la renuncia".

6. Un buen proceso a seguir para crear un caso de negocio

La creación de un caso de negocio sólido requiere un esfuerzo de equipo integral. Como se menciona en el beginning of the Primer blog de esta serie, solo invierta en crear un caso de negocio cuando haya suficiente comprensión y compromiso dentro del equipo interno del cliente.

Ordene sus recursos de ventas para ayudar a evaluar la oportunidad adecuadamente, comprender su visión del contexto comercial, la estrategia del cliente, los puntos débiles y las oportunidades, el proceso de decisión del cliente y la cadencia, y a quién se le debe pedir que participe en el suministro de información que le permita desarrollar el caso de negocio.

Realice una llamada inicial con las partes interesadas clave del negocio y de TI, durante la cual describa el proceso y mida el interés y el compromiso, así como determine el enfoque, los participantes, el momento y el enfoque de toma de decisiones.

Suponiendo que obtuvo lo que necesita de la llamada inicial, es hora de programar una o más sesiones de descubrimiento para comprender los KPI actuales. Estos incluyen:

• Niveles de personal
• Horas dedicadas a tareas relevantes
• Costos de FTE
• Costos operativos y de alojamiento de TI
• Campañas
• Valor de un cliente potencial y/o valor promedio del pedido

Espere tener varias rondas de discusiones para obtener claridad y alineación sobre el enfoque, las suposiciones y los resultados. Asegúrese de que los tomadores de decisiones finales (es decir, los titulares de la firma) estén claramente identificados y se comprenda su pensamiento.

A menudo, la aprobación es supervisada inicialmente por un líder senior de TI y su contraparte comercial que presenta la propuesta y el caso de negocio a un comité directivo tras cuya aprobación se hace una presentación final a la alta dirección, o un "comité de capital". Espere revisiones en el camino.

7. Maximizar sus posibilidades de éxito con el proceso de aprobación

Los siguientes son principios que le recomendamos que siga para aumentar sus posibilidades de construir un caso de negocio exitoso, alineado y aprobado:

1. Involucre a todas las partes interesadas relevantes, incluidos otros departamentos operativos y Finanzas.
2. Colabore con su socio de implementación para acordar las fases del programa de alto nivel y los costos y beneficios asociados.
3. Gestionar de forma proactiva el proceso de aprobación: a quién involucrar, quién aprueba, cómo toman este tipo de decisiones, cómo se tomará esta decisión específica.
4. Involucrar al liderazgo financiero relevante (FP&A y otros) desde el principio. Deben proporcionar parámetros como la tasa de obstáculos, el plazo de evaluación y los formatos de salida.
5. Siempre asegúrese de que nunca haya ningún "shock o sorpresa" cuando presente su caso, que las expectativas se hayan manejado por completo y que las partes interesadas clave del cliente / prospecto estén alineadas y lo apoyen. Lo logrará a través de reuniones más pequeñas para obtener una vista previa de la solución y el caso de negocio con las partes interesadas clave.
6. Asegúrese de que el contexto completo y las perspectivas del cliente, el equipo y el liderazgo se proporcionen en su presentación junto con cualquier presentación física o en los folletos del caso de negocio. Incluya documentación de información pertinente de sus entrevistas de descubrimiento y planes organizacionales.
7. Establezca expectativas realistas sobre el nivel de precisión. En casos grandes y complejos, prepárese para ejecutar varios escenarios y análisis de sensibilidad sobre 1-3 variables clave y beneficios clave.
8. Encuentre estudios informativos y estudios de casos que respalden sus supuestos de mejora, pero establezca la expectativa de que cada organización es diferente y los resultados dependerán de la audiencia, la región, el éxito de la implementación y las capacidades operativas únicas del cliente
9. Los flujos de beneficios y las mejoras potenciales deben estar claramente vinculados al alcance específico del negocio, las soluciones y las capacidades en discusión. Evite las afirmaciones generales y de alto nivel relacionadas con los niveles absolutos de rendimiento empresarial, aunque este tipo de información puede ser útil para proporcionar un contexto relativo.
10. Los supuestos importantes (por ejemplo, mejoras porcentuales en costos e ingresos) deben estar dentro de rangos que parezcan creíbles y que tengan menos probabilidades de ser cuestionados o descartados por las partes interesadas del cliente. En nuestra experiencia, el valor de un cliente potencial es un área polémica, pero si está bien investigado, debería poder defenderlo.
11. Ignore los costos hundidos, pero considere sus efectos. Esto se conoce como la "falacia del costo hundido". Por ejemplo, si un equipo ya está usando la solución actual, "también podríamos usar lo que ya hemos estado pagando" no es un pensamiento válido. Sin embargo, el caso de negocio de renovación debe atribuirse el mérito de la menor capacitación y tiempo y costo de incorporación en relación con una nueva solución alternativa.
12. Cuando se trata de resultados, manténgase en la zona de Ricitos de Oro: asegúrese de que sus resultados/KPI proyectados no parezcan ser "demasiado buenos para ser verdad". Ningún beneficio individual debe comenzar antes de que se espere que se complete la implementación del elemento relevante de la hoja de ruta. Tampoco debe parecer un beneficio tan grande, o tan desproporcionado con el resto de los beneficios, que parezca increíble y sea un objetivo de reducción o rechazo por parte de los tomadores de decisiones.
13. Más grande no siempre es mejor. Los beneficios deben moderarse comparativamente o dividirse cuando sea apropiado para ayudar en la percepción del equilibrio.

Hacer un caso de negocio es, posiblemente, la parte más importante para asegurar la tecnología que necesita para ofrecer a sus clientes las experiencias que todos esperamos hoy. Esperamos que haya encontrado útil esta serie de blogs de dos partes.