デジタルエクスペリエンス組織の開発

シームレスなユーザーエクスペリエンスを提供するには、シームレスな組織が必要です。市場投入までのスピード、創造性、ディープラーニング、1対1のパーソナライズに重点を置く組織が増える中、チームは、部門間のコラボレーションを促進し、組織全体のワークフローを調整し、社内のチーム構造を整理して、常にビジネスユニットの優先事項に集中できるようにするための最善の方法を理解する必要があります。

真のデジタルトランスフォーメーションには、ほとんどの場合、組織的なシフトが必要であり、別々の部門、ユニット、サイロを含む構造から、それらすべての間で相乗効果を生み出す構造に移行する必要があります。デジタルエクスペリエンス管理に関するブログシリーズの第 2 回目であるこのブログ (パート I を参照) では、企業がデジタル トランスフォーメーションを成功させるために使用している組織モデルについてレビューします。

デジタルエクスペリエンス管理を成功させるための組織モデル

すべての企業に適合する組織モデルは存在しません。結局のところ、構造は戦略に従っており、すべての組織の戦略はユニークです。しかし、異なるミッションに焦点を当てた複数のユニットを持つ組織の場合、デジタルエクスペリエンスプログラムを管理するための3つの基本的な組織モデルがあることはよく受け入れられています。

基本的な組織モデル

 

1. 無所属

   多くの組織は、デジタルエクスペリエンス開発の初期段階で、さまざまなビジネスユニットで独立したチームを有機的に開発してきました。このアプローチは通常、拡張可能なではなく、彼らのビジネスやミッションが大きく異なり、柔軟なM&A戦略のために独立性を保つ必要がある場合にのみ正当化される可能性があります。

2. 集中

   均質なビジネスを持つ企業(たとえば、地理的な焦点のためだけに組織されている)は、統一されたデジタルエクスペリエンスチームと統一されたマーケティングプラットフォームを備えた単一のマーケティングオペレーションセンターを活用できます。このチームは、要件が非常に似ているため、さまざまな地域に効率的にサービスを提供できます。

3. ハイブリッド/マトリックス

   デジタルエクスペリエンスチームにハイブリッドな組織構造を採用する企業が増えています。このアプローチでは、一元化されたセンター オブ エクセレンスには、共有インフラストラクチャ サポートとマーケティングの専門家と専門家が含まれます。一方、ビジネスユニットは、お客様固有のニーズに迅速に対応することにリソースを集中させています 同時に、一元化された機能とガイドラインを活用します。

デジタルエクスペリエンスリソースの集中化の程度は、いくつかの要因によって異なります。

• 規模の経済とエクスペリエンス
• ビジネスコンテクストと戦略
• 全体的な組織設計との整合性(例:製品または地域の側面が支配的)
• 成長戦略(急速なイノベーション、地理的拡大、多様な買収など)

マーケティングオペレーションセンター

アクセンチュアのアンケートによると、米国の消費者の90%は、組織がバラバラで機能不全であると感じており、たとえば、あるサイロから次のサイロに押し出されるときに情報を繰り返し入力することを余儀なくされています。チームが自分たちを個々のユニットと見なしている場合、シームレスな顧客体験を提供することは不可能です。

マーケティングオペレーションセンターは、エンドツーエンドの運用規律を浸透させるためにますます設立されています。ゲイリー・カッツBrightTALKのマーケティングオペレーションチャネルは、マーケティングオペレーションセンターが「利益/価値センター、成長ドライバー、チェンジエージェント、および完全に説明責任のあるビジネスとしてマーケティング機能を実行するためのプロセス、テクノロジー、ガイダンス、および指標」を活用する必要があると指摘しています。

センターの役割は、さまざまなチーム間の調整メカニズムとして、また共有サービスセンターとして同時に機能し、マーテックやその他の顧客向けの投資と専門知識を共有することです。センターは、触媒ブランドやビジネスユニットと協力して、デジタルエクスペリエンスイニシアチブを最適化し、ベストプラクティスを共有します。大規模な場合、センターには、最高デジタル責任者(CDO)、デジタルストラテジスト、エクスペリエンスアーキテクト、チャネルエキスパート、およびリソース共有ベースで小規模なチームを支援できるデジタルアナリストやデータアナリストが含まれる場合があります。

マーケティングオペレーションセンターは、デジタルエクスペリエンスプログラムの全体的な実行を担当する場合があります。特定の活動を一元化する一方で、ネットワーク効果を生み出します。分散型チームへのメリットの増加、それがどのように作成され、配布されるかの効率的な導管を通じて、彼らの創造性を導きます。

としてスコット・ブリンカーは指摘しましたでは、マーケティング業務は、財務上の説明責任、顧客との親密さ、デジタルトランスフォーメーションにますます重点を置く必要があります。トラステッドフェーズ(以前のブログ「デジタルエクスペリエンスマーケティングの役割を組織のデジタル成熟度に合わせる」を参照)では、マーケティングオペレーションは以下に焦点を当てることができます。

• 投資 収益 率– 顧客獲得、収益、粗利益率、営業利益率、顧客維持、アドボカシーへの貢献
• 顧客との親密さ–統合された顧客データと情報を頻繁に更新し、デジタル戦略と戦術を分析および導き出します
• デジタル トランスフォーメーション– デジタルマーケティングの実現から、デジタルトランスフォーメーションの促進、マーケティングをビジネスのように実行することへの移行

(完全なガイドには、デジタルストラテジスト、マーケティングオペレーション、コンテンツ管理など、マーケティングセンターのマーケティングの役割の詳細な表が含まれています。

マーケティングオペレーションセンターは、革新ハブ — 戦略的テクノロジーを活用して競争上の優位性を獲得したり、現在のビジネスモデルを混乱させたりします。イノベーションを加速するためには、これらの活動を高い独立性、アウトサイドインフォーカス、実験と失敗の許可を持って管理する必要があります。

調整メカニズム

組織は、効果的なハブ&スポーク構造の構築に苦労することがあります。そのためには、スポークに自律性を持たせながら、戦略、戦術、データ、テクノロジーへの投資を整合させ、規模の経済を活用する必要があります。ここで、調整メカニズムの出番です。

統合の成熟度が低い方では、アドホックな会議、フォーラム、または実践コミュニティを使用して、情報を共有し、アクションを調整し、リソースを活用することができます。一部の基準とインセンティブは、分散型の組織でも全面的に実装できます。

より成熟した側では、機能全体で管理プロセスとビジネスプロセスを形式化する必要があります。また、各主要なプログラム活動について、誰が責任者、説明責任者、相談を受けるべきか、または通知を受ける必要があるかを特定し、責任を共有するマトリックスを作成する必要があります。

統合の連続性

最後に、顧客およびソリューションパートナーの諮問委員会が結成され、エクスペリエンスイニシアチブについてしっかりとした意見を受け取り、コラボレーション環境でリードユーザーとのパイロットを管理することができます。

eコマースに関する組織的な考慮事項

eコマースの組織構造は、一般的な組織の考慮事項と同様の考慮事項に従います。私たちは、お客様で次のeコマースの組織構造を観察しました。

3番目の構造は、顧客中心主義の要請に対応します。真のマルチチャネルエクスペリエンスの最適化に最適で、ほとんどの組織でますます使用されています。しかし、最初の2つがいまだに使用されている状況があります - 主に、顧客と競合するドライバーが大幅に異なる場合や、M&Aの柔軟性を可能にするために独立性が設計されている場合です。

組織のデータ関連の責任

データに関しては、適切な役割が関与していることを確認することが重要です。適切な意思決定は、ビジネスの目標とユースケースを明確に理解し、顧客関係管理、eコマース、その他のシステムやデータソースとの統合計画にかかっています。

一般データ保護規則およびカリフォルニア州消費者プライバシー法(CCPA)に関連するプライバシーポリシーの広範な導入は、共通の責任です。しかし、法務チームの関与は不可欠です。

データ関連の組織の責任は、マーケティングとITチームによって大きく異なります

スタッフの開発

デジタルエクスペリエンスのテクノロジーと運用は急速に進化しています。あなたのチームには、ベストプラクティス、プロセス、デジタルエクスペリエンステクノロジーについて十分なトレーニングを受け、開発に遅れないようにする学習アーキテクチャが必要です。

主要なチームメンバー、特にエクスペリエンス最適化スペシャリスト、コンテンツマーケター、ストラテジスト、アナリストは、デジタルマーケティングツールの実践的なトレーニングを必要としています。いくつかの波でトレーニングを行うのが最善です。基本的なファンクショナルトレーニングから始めます。チームがエクスペリエンスを積むにつれて、より高度なトレーニングに移行します。

私たちのエクスペリエンスでは、デジタルエクスペリエンスプログラムは従来のビジネスの方法とは十分に異なります。コアチーム向けの実践的なトレーニングの機会に加えて、組織はデジタルエクスペリエンスプログラムに関与する他の役割に高レベルのトレーニングを提供する必要があります。これにより、彼らがプログラムをサポートし、貢献することが保証されます。

上記のすべての詳細については、ガイド「デジタルエクスペリエンス管理:組織とガバナンス」をご覧ください。最終投稿このシリーズでは。