業界をリードするB2C企業に応じたコンテンツライフサイクル管理のベストプラクティス

Sitecoreのコンテンツ戦略ディレクターであるジャクリーン・バクスターが司会を務めたSitecore Symposium 2024のパネルディスカッションでは、バイエルの製品プラットフォームリードコミュニケーションズであるマニュエル・ジャンゼン氏やビヨンドブルーのデジタルプラットフォームディレクターであるジム・ネルソン氏を含むB2C業界のイノベーターが、コンテンツマーケティングのライフサイクルを成功裏に管理するための戦略について話し合いました。

最近のデジタルトランスフォーメーションの一環として、バイエルはコンテンツの大幅に削減を決定し、ページの約70%を削除しました。バイエルのコミュニケーション製品プラットフォームリードであるマヌエル・ジャンゼンは、このエクスペリエンスを振り返り、「すべてのコンテンツには理由があります。つまり、人々は退屈しているからそれを作成しないということです。彼らは、誰かがそれが重要で、目的を果たすためにあると考えているからこそ、それを作り出すのです。そしてもちろん、これは今、目的があるのか、それとも他の何かがその目的を表すことができるのか、という議論も必要です。

Beyond Blueのデジタルプラットフォーム担当ディレクターであるJim Nelson氏は、これらの意見に賛同し、組織が特定のアセットを説明するために「善意のコンテンツ」という用語を使用したことが、対立する会話につながったと述べました。最終的に、彼らは「それが本来あるべき方法で機能していないなら、それをリファクターする必要がある」と彼は言いました。

Sitecoreのコンテンツ、デザイン、戦略担当ディレクターであるジャクリーン・バクスター氏は、コンテンツ監査を新しい家に引っ越す前に持ち物を片付けるプロセスに例えました。「最初のステージは簡単です。それはあなたが手放すことを意図しているすべてのものです。第2段階は少し難しいかもしれませんが、第3段階では、人々は愛着を持ち、手直しの方法を探したり、別の段階で戻ってくるかもしれません」と彼女は言いました。

Nelson氏は、プロセスに秩序をもたらすための明確なガイドラインとフレームワークの重要性を強調し、「フェーズ2の前兆は、コンテンツにライフサイクルがあり、コンテンツのリファクタリングを含むすべてがそのゲートを通過する必要があるプロセスまたはフレームワークを導入することであることを確認しました。したがって、すべてを保持する標準があります。 そのため、まったく同じ問題に巻き込まれることはありません。」

バイエルにとって、監査プロセスはいくつかの重要な教訓をもたらしました。「私たちは300のインターネットポータルを1つに減らしました。ライフサイクルの最初のステップは、コンテンツのレビュー、再計画、書き直し、削減することで、新しいプラットフォームに落とし込み、そこからテンプレート化し、そのテンプレートとレビュープロセスを実際に持つことにガバナンスを設定しました。当初は非常に厳格だったので、毎年、コンテンツについてのメールが届き、再承認が必要で、そうしないと自動的に非公開になると言っていました。私たちには400人のコンテンツ編集者がいますが、それは私たちが持っていた最悪のアイデアだったと思います - 1年後にコンテンツが非公開になったとき、苦情が寄せられたので、マイナーな修正を増やしましたが、もう非公開にすることはありません」とジャンゼンは言いました。

また、ジャンゼンは、バイエルがコンテンツに画一的にアプローチしてはならないという認識について語り、「米国の人々とヨーロッパやアジアの人々のコミュニケーション方法は非常に異なり、まったく異なるスタイルです」と述べました。アジアにいると、すべての空白が埋められますが、その間、私たちはスクロールする必要のない鮮明な情報に慣れており、それが私たちが学ばなければならなかったことです-あなたは本当にあなたのコンテンツが配布される市場に適応しなければなりません。」

次に、パネルディスカッションでは、チーム間のコラボレーションというトピックに取り組みました。バイエルでのエクスペリエンスについて、ジャンゼンは「ITチーム、コミュニケーション、クリエイティブエージェンシー、開発エージェンシーがありました。私たちはすぐに、1つのチームが必要だと気づきました」

彼は続けて、彼らがいくつかのルールをどのように実施したかを説明しました、「最初のルールは『非難しない』でした。何かが間違っているとき、私たち全員が悪いです。何か問題が発生した場合は、一緒に行い、製品の所有権を共有していたので、コミュニケーション部門に1人、ITチームに1人、私がいて、そこからすべての決定を下しました。それがITチームまたはコミュニケーションの決定であった場合、私たちはそれを一緒に行い、コミュニケーションはすべての決定に関与していることを知っており、ITチームは彼らが関与していることを知っていたため、それが自動的に両方の機能の受け入れにつながりました。なぜなら、物事がうまくいかなかった場合、プロセスの誰のせいなのかを見るのではなく、自動的に解決策を見つけるプロセスにつながったからです。それは興味深い学びでした。」

Beyond Blueでのチーム間のコラボレーションについて、Nelson氏は「私たちはユニークな状況にあります。なぜなら、私たちのコンテンツの性質は臨床的であり、医療的な裏付けが必要なことについて語ることが多いからです。私たちは、すべてのコンテンツが通過しなければならない臨床ガバナンスのフレームワークを持っています。おそらく最も興味深いのは、その移行を経るにつれて、忍び込んできた可能性のあるコンテンツが露出し始め、それの背後にある科学や方法論が変わったか、時代遅れになったか、もはや関連するものではなくなったために、以前に公開したすべてのものを再訴訟し、再検討しなければならなくなったことです。 特にパンデミック後は、多くのコンテンツが違った形で再構築されるのを目の当たりにしました」彼は続けて、分離ゲートワークフローはBeyond Blueにとって継続的な課題であり、現在、出版ワークフローの効率を向上させるためのソフトウェアソリューションを検討していると述べました。

セッションの最後に、パネルはそれぞれのデジタルトランスフォーメーションプロジェクトから学んだこととアドバイスを共有しました。

ジャンゼン氏は、「真の成功要因は献身だと思います。必ずしも最も賢い人々や最高のプログラマー、最も創造的な人々が必要なわけではありません。ビジョンがあれば、献身が必要で、そうすればビジョンは飛んでいきます。もう一つは、どんなビジョンを持っていても、それが現実的ではないとか、技術的に不可能だとか言われないように、道は開けるということです」

Beyond Blueのエクスペリエンスを共有しながら、ネルソン氏は「私たちはこれまでで最もアグレッシブなタイムラインを持っていました。私たちのコンテンツはストレス、つまり職場のストレスに関するものでした。主題がそのような性質のものである場合、鞭を打つのは非常に困難です。私たちは完璧さよりも進歩に重点を置き、自分自身に十分に親切にし、チーム全員とパートナーを保護しました。全員がお互いを気遣い、人々やエクスペリエンスとの平等性を維持し、進歩を遂げ、高揚し、その勝利を本当に測定し、祝いました。それは、すべてが非常に文化的で部族的なものになったことを意味し、全員が同じ目標に向かって協力し、そのすべてが完璧さよりも進歩を優先することによって達成されたことを意味しました。」

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